Первый полёт авиакомпании Virgin Atlantic состоялся в 1996 году; наш самолёт приземлился в аэропорту Сан-Франциско. Во время празднования ко мне подошла энергичная ирландка, которая была директором по маркетингу компании McKinsey & Co. Она пригласила меня выступить перед группой аналитиков и консультантов в офисе компании, располагавшемся на Калифорнийской улице.
Консультанты McKinsey проводят большую часть рабочей недели в офисах своих клиентов и друг с другом видятся не часто. Поэтому они решили встречаться по пятницам – это отличный повод собраться вместе в офисе на обед с сэндвичами «Чикен Майо» и фруктовым соком. Обычно на таких встречах у них бывают специально приглашённые гости, которые могут кое-что рассказать о бизнесе. В этот раз была моя очередь. Я получил приглашение в среду, а выступать должен был в пятницу.
Был ли я готов выступать? Нет. Сейчас и не вспомню, что я тогда говорил. Как бы то ни было, Гордон старался поддерживать со мной отношения. Годы спустя я поинтересовался у него, что же я сказал на той встрече, что задело за живое сотрудников McKinsey.
– Понятия не имею.
– Правда?
– Ни малейшего понятия.
– Тогда скажи, почему ты решил поддерживать со мной связь?
Гордон пожал плечами.
– Ты вошёл с сэндвичем и соком, – сказал он. – И выслушал нас.
Когда мне был двадцать один год, кто-то назвал Virgin «профессиональной организацией дилетантов». Пожалуй, это был лучший из сомнительных комплиментов, который кто-либо когда-то получал в мире бизнеса. Мы стараемся быть профессионалами в своём деле и контролируем, чтобы работа каждого сотрудника соответствовала самым высоким стандартам. Наш контроль состоит в том, чтобы просто увидеть, что люди веселятся и получают удовольствие. Веселье вовсе не означает дурацких выходок. Оно возникает, когда вы отлично знаете своё дело. Мы стараемся сделать всё возможное, чтобы у людей, которые имеют дело с компанией Virgin, на лицах расцветали улыбки – иногда это совсем нелегко.
Формальности хороши лишь тогда, когда они упрощают жизнь, когда с их помощью люди понимают, что им нужно делать. Не следует проводить официальную встречу каждый раз, когда на планёрку собирается три человека. Я действительно не люблю формальностей. На каждый случай, когда формальности способствуют ведению бизнеса, найдётся пять примеров, когда они всё портят, заставляют чувствовать себя беспомощными и препятствуют нормальному общению. Это напоминает мне те порядки в бизнесе, при которых подчинённые были бы очень удивлены, если бы я вошёл в комнату и начал есть сэндвичи вместе с ними.
В корпорации Virgin хорошим менеджером считается тот, кто искренне проявляет заботу о сотрудниках, интересуется ими и хочет раскрыть их лучшие качества.
По своей сути менеджер должен быть внимательным человеком, проявлять одинаковый интерес как к другим менеджерам компании, так и к неквалифицированным сотрудникам.
Я думаю, что у начальника, готового разделить все беды и радости со всеми своими подчинёнными и уделить внимание их опасениям и умерить беспокойство, есть задатки настоящего лидера.
Для начала они приобретут уважение и доверие своих коллег и, что ещё более важно, станут друзьями. Вспомните, я уже говорил, что на первом месте в бизнесе должна быть заинтересованность. Нельзя заниматься бизнесом, дистанцируясь от него. Поэтому неудивительно, что за все эти годы я подружился со многими своими коллегами и открыл совместный бизнес со своими друзьями.
Печально, что начальники редко ездят отдыхать со своими подчинёнными. Когда я работаю с людьми, мне действительно хочется узнать их лучше. Мне хочется познакомиться с их семьями, детьми, я хочу узнать их слабые и сильные стороны, но больше всего мне хочется, чтобы они узнали то же самое и обо мне. Ведь так мы сможем добиться больших успехов.
Я тоже имею право на ошибку. Мне вспоминается один случай, произошедший много-много лет назад. Один мой близкий друг возглавил одно из подразделений Virgin. Мы оба так радовались этому. Но спустя некоторое время его жизнь превратилась в хаос, его коллеги говорили мне, что он не справляется с работой. Мне пришлось убедить его в том, что он берёт на себя слишком много и ему следует делегировать какие-то полномочия подчинённым. Действительно, это была очень сложная ситуация, и она наложила отпечаток на наши дружеские отношения. Но благодаря тому что мы были друзьями и решали эту проблему как друзья, наши отношения остались близкими. В день совершеннолетия его тройняшек я был очень рад, что нам всё-таки удалось найти способ перенести дружеские чувства и уважение в наши деловые отношения в Virgin, и это спасло нашу дружбу. Мы стали счастливее, и я знаю, что это позитивно отразилось на нашей работе.
Во всех подразделениях Virgin Group мы поощряем сотрудников относиться к проблемам, с которыми они сталкиваются в работе, как к своим собственным. Такое отношение приносит особую пользу в бизнесе, связанном со сферой обслуживания. Я думаю, если работников как следует поощрять и ценить их инициативу, бизнес будет процветать.
Почему? Потому что в этом случае это и их бизнес; он становится частью их самих. И часть общего успеха тоже принадлежит им.
Херб Келлехер из Southwest Airlines в США однажды сказал: «Изменить отношение человека к работе сложно – куда проще приглашать на работу тех, у кого к ней правильное отношение, и обучать их всему тому, чего они ещё не знают». Я уже немного говорил о том, что я ценю в людях, но есть ещё одно важное качество, о котором я ещё не упоминал. Возможно, некоторые удивятся – это дисциплина.
В своей книге «От хорошего к великому»[3] гуру бизнеса Джим Коллинз говорит, что все компании имеют свою культуру, но только некоторые из них обладают культурой дисциплины. Это вовсе не означает, что люди должны ходить по струнке, получать наказания за плохо выполненную работу или лишаться премии за опоздание на пять минут. Это не та дисциплина, о которой я веду речь. Настоящая дисциплина достигается за счёт высокой самоорганизации. Среди сотрудников Virgin дисциплинированных людей очень много. В конце концов, если вы хотите, чтобы с работой не просто справлялись, но и преуспевали в ней, вам нужны люди, которым вы можете доверять.
Некоторые люди вздрагивают, когда я начинаю петь дифирамбы самодисциплине. Наверное, они так реагируют, потому что ассоциируют самодисциплину с формальностями, с жёсткими рамками – с рабским, механическим исполнением своих обязанностей.
В сознании сразу же возникает ассоциация с пилотом самолёта. Пилот сидит в кабине самолёта в окружении множества компьютеров и приборов. Шаг за шагом командир экипажа и второй пилот начинают проверять готовность самолёта к полёту. Они действуют методично и целенаправленно. Затем, перед тем как подняться в воздух, командир передаёт все данные в диспетчерскую службу и, следуя строгим указаниям, выводит самолёт на взлётную полосу. Пилот ожидает команды на взлёт из контрольно-диспетчерского пункта. После подтверждения команды самолёт взлетает. В воздухе пилот делает всё возможное, чтобы обеспечить безопасность самолёта, его экипажа и пассажиров, и когда достигает пункта назначения (часто при неблагоприятных погодных условиях), то производит посадку в аэропорту. От пилота требуется высокая самодисциплина, потому что он управляет большим количеством приборов. Пилотам не нужно проявлять творчество и предприимчивость. Они не должны совершать необычных поступков. Верно?
Не совсем так.
Пятое ноября 1997 года. Это была ночь фейерверков, – ночь, когда люди в Великобритании по традиции разжигают костры и устраивают настоящий праздник. Экипаж ожидает прибытия из Лос-Анджелеса авиалайнера Virgin Atlantic А340-300 под названием Maiden Tokyo. Этим ветреным утром я ожидал рейса на Бостон, и вдруг раздался звонок. В самолёте, следующем рейсом VS024, опустилась только одна стойка шасси.
Maiden Tokyo вынужден совершить аварийную посадку.
За штурвалом капитан Тим Барнби – спокойный, уравновешенный человек, один из самых лучших и опытных пилотов Великобритании. На борту самолёта 114 человек: 98 пассажиров и 16 человек экипажа. Я молча вслушиваюсь в трубку мобильного телефона, в то время как экипаж самолёта и Тим обдумывают все варианты. Приземление авиалайнера с четырьмя двигателями в условиях сильного бокового ветра всего на одной стойке шасси грозит обернуться катастрофой.
3