Что ж, если мы как компания упустили волну мобильной революции, облачную революцию упускать было никак нельзя. Да, я знал, что буду скучать по коллегам из Bing, но меня захватила возможность возглавить проект, которому, по моим ощущениям, суждено было стать величайшим преобразующим событием нашего поколения, – работу над облаком. На протяжении трех лет, с 2008-го по 2011-й, я изучал облако, испытывал его инфраструктуру, производил операции с его участием, оценивал экономическую составляющую, но как пользователь, а не провайдер. Этот опыт помог мне быстрее вжиться в новую роль. Но это было не так-то просто. Направление серверов и инструментов находилось на пике коммерческого успеха, однако не успевало за прогрессом. В компании имелись глубокие разногласия по поводу важности облачного бизнеса. Между противоборствующими лагерями наблюдались постоянные трения. С одной стороны, руководители подразделений могли сказать: «Да, это облако – стоящая штука» и «Да, нужно этим заняться», а с другой – тут же предупреждали: «Помните, нужно сосредоточиться на серверном направлении!» Серверы, сделавшие профильное направление силой как внутри Microsoft, так и в индустрии в целом, а именно Windows Server и SQL Server, теперь тянули команду назад, удерживали от обновления и мешали идти в ногу со временем.
Вскоре после того, как я возглавил направление, компания сделала следующее заявление: «Наделла и его команда наделяются полномочиями по руководству корпоративным преобразованием Microsoft в облачную среду, разработкой технологической дорожной карты и формированием видения в сфере будущего применения компьютерных технологий для решения бизнес-задач». Стив говорил, что трансформация не происходит за один день, но нам решительно не хватало времени. У меня имелась неплохая идея по поводу того, куда нам следует двигаться, но в то же время я понимал, что моя главная задача – сыграть на гордости лидеров серверного направления и пробудить в них желание идти со мной. Да, у меня была собственная точка зрения, но я также осознавал, что эта команда трепетно заботилась о предпринимателях – а это клиенты с очень четко сформулированными и сложными компьютерными запросами. Я хотел использовать в работе знания, которыми обладала эта команда, поэтому сперва решил поучиться у тех, кем мне предстояло руководить и чье уважение со временем я должен был заслужить. Только тогда мы сумеем мужественно преодолеть все преграды на своем пути.
Лидерство означает умение сделать выбор, а потом сплотить команду на его основе. У своего отца, индийского государственного чиновника высокого ранга, я научился важной вещи – нет ничего сложнее, чем построить долговечную организацию. Выбор стиля руководства – консенсус или авторитаризм – на самом деле ложный выбор. Построение любой организационной структуры основывается на четком видении и корпоративной культуре, которые должны стимулировать прогресс как сверху вниз, так и снизу вверх.
В школе бизнеса мне довелось прочесть книгу Young Men and Fire (Юноша и Огонь), автор которой Норман Маклин известен благодаря своему рассказу «Там, где течет река», по которому был поставлен кинофильм. В книге рассказывается о лесном пожаре 1949 года, в котором трагически погибли 13 пожарных-парашютистов, и о расследовании этого события. Мне запомнился урок, который главный герой книги не усвоил: для команды жизненно необходимо наладить обмен знаниями, а также выстроить внутри нее доверительные отношения. Начальник пожарной команды, который в итоге сумел спастись из пламени, знал, что нужно зажечь маленький костер, чтобы избежать большого пожара. Но никто не последовал его примеру. Он знал, как вытащить людей из беды, но не смог обучить их этому, а без этого его руководство оказалось неэффективным. И команда заплатила за это высокую цену.
Я принял для себя решение не повторять этой ошибки. Как и начальнику пожарной команды, мне следовало убедить сотрудников взять на вооружение парадоксальную стратегию – сместить центр внимания с большого направления серверов и инструментов, за счет которого людям платили зарплату, на крошечный облачный бизнес, пока не приносивший прибыли. Чтобы заручиться поддержкой команды, нужно было обеспечить механизм обмена знаниями.
Я решил не забирать с собой старую команду Bing. Важно было, чтобы изменения шли изнутри, из самого сердца организации. Это единственный способ добиться существенных преобразований.