Решив проблемы 1940-х гг. с помощью децентрализации, в период 1945–1952 гг. под воздействием послевоенной сумятицы и спада деловой активности в Японии Мацусита отказался от дивизиональной организационной структуры. Он провел значительную централизацию управления, сконцентрировав власть по принятию производственных решений в своих руках. Более того, оставаясь руководителем фирмы, он возглавил отдел рекламы, так как считал, что это подразделение в то время было самым важным для укрепления конкурентоспособности фирмы. В 1953–1955 гг., поскольку обстановка стабилизировалась и конкуренция обострилась, фирма вновь вернулась к децентрализации управления по продуктовому принципу, расширив компетенцию отделений по вопросам маркетинга и научно-исследовательских работ. В 1955–1960 гг. для завоевания международных рынков были централизованы некоторые функции, а затем, после успешного решения этой проблемы, подразделениям вновь была предоставлена большая инициатива. На руководителей подразделений была возложена полная ответственность за организацию производства, сбыт собственной продукции и рентабельность. Таким образом, пример компании «Мацусита» показывает, что изменения организационной структуры является процессом очень динамичным, во многом зависящим от того, как представляет его себе руководитель фирмы.
Рис. 12. Проектная (матричная) структура
Инновационный тип производства, являющийся в настоящее время важнейшим условием достижения устойчивого, долговременного, успешного функционирования на рынке, привел к широкому распространению матричных или проектных структур – принцип 2 (рис. 12).
Создаваемые как временные для осуществления определенного комплекса мероприятий, связанных с освоением новой продукции, внедрением новой технологии, выводом организации из кризиса, эти структуры принципиально отличаются от вышерассмотренных. Они, во-первых, строятся как горизонтальные и комплектуются за счет специалистов из функциональных подразделений; во-вторых, позволяют вести работу над проектом не последовательно, а параллельно, основываясь на заранее созданной единой информационной базе. Тем самым значительно сокращается время на осуществление проекта, устраняются или сводятся к минимуму взаимные недоразумения, несогласования и ошибки.
Эта форма организации труда широко распространена в проектных, научно-исследовательских и творческих коллективах, и почти повсеместно она доказала свою высокую эффективность. Распространению матричных (проектных) форм организации труда препятствуют серьезные противоречия, возникающие при их использовании. Сам принцип временного привлечения сотрудников из функциональных подразделений (при этом привлекаются наиболее квалифицированные сотрудники) вызывает отрицательное отношение и противодействие руководителей этих подразделений. Складывающаяся система двойного подчинения значительно осложняет работу как функциональных, так и матричных подразделений. Применяемые в настоящее время способы разрешения этого противоречия являются паллиативом: сотрудники функциональных подразделений либо командируются на определенное время в матричное подразделение, либо делят свое рабочее время между двумя коллективами.