В. Л.: Просто интересно, а кто еще был?..
Б. А.: Все были: и General Motors, и Fiat, и ГАЗ, и Magna, и Nissan. Все практически.
В. Л.: То есть они так верили в развитие нашего рынка?
Б. А.: Они просто видели развитие рынка. Они прекрасно понимали, что АвтоВАЗ имеет очень большой сегмент продаж на рынке и за счет этого альянса они могли бы увеличить объемы собственных продаж. Как всегда, решают деньги. У нас было много дискуссий при подборе инвестора. Я могу даже точные даты назвать: мы приступили к этому процессу в середине сентября 2007 года, а в конце декабря было вынесено решение и объявлен победителем тот, кто дал больше денег и предложил более интересную программу.
В. Л.: Когда вы познакомились с АвтоВАЗом, у вас не было ощущения, что это неуправляемая структура?
Б. А.: Нет, не было. АвтоВАЗ, в общем, был всегда управляем, но не без сложностей, как любая компания огромных размеров – а в ней число работающих доходило до 114 тысяч человек. Конечно, такое огромное предприятие, работающее в три смены, имеет собственные внутренние механизмы.
В. Л.: Социальные проблемы, например…
Б. А.: Огромная социальная нагрузка, значительное количество непрофильного бизнеса, большое количество проблем, накопленных в логистике. В этих составляющих играли роль и хищения и многое другое. Но это не определяло будущее АвтоВАЗа и не оказывало столь серьезного давления на развитие компании, поскольку уже до меня правоохранительным органам удалось серьезно поработать в этом направлении.
В. Л.: Вас охраняли, когда вы стали директором АвтоВАЗа?
Б. А.: Конечно, охраняли. И это была традиция компании, я ее просто не менял.
В. Л.: С какими размышлениями вы уходили из Авто-ВАЗа? Эта работа, наверное, стала серьезным уроком для вас?
Б. А.: Безусловно. Я считаю, что этот опыт оказался самым большим уроком для меня в жизни. И он, я думаю, выучен. На какую оценку я сдал этот предмет – вот что было в фокусе моих размышлений, когда я уходил. Если говорить о такой, что ли, утилитарной функции, как подбор партнера и придание нового импульса в развитии компании, то моя задача была выполнена. Но в момент моего ухода наступил кризисный период. Я, конечно, не отношу себя к числу кризисных менеджеров, и мой уход из АвтоВАЗа был с определенной горчинкой, потому что хотелось бы увидеть плоды развития.
В. Л.: Понятно. Не могли бы вы нам разъяснить ситуацию с микрочипами. До эпидемии их производилось достаточно, а сейчас стало меньше? Эта проблема частично касается и авиапрома, в котором вы работаете, и автопрома. Что произошло? Чипов производится, видимо, столько же, потребности приблизительно те же, но их явно не хватает. В чем проблема?
Б. А.: В первые месяцы пандемии, когда, по сути дела, все страны объявили локдаун, резко упали объемы продаж автомобилей. А стало быть, сократилось производство. Никто не мог определенно сказать, на какой же срок пришел локдаун, и в процессе выжидательной политики многие пришли к выводу, что это надолго и нужно сокращать производство. Отсюда упало и производство чипов…
В. Л.: То есть первым толчком было сокращение продаж…
Б. А.: …Сужение абсолютно всех рынков.
А микрочипы стали первой жертвой, потому что используются практически везде: в автомобилестроении, в авиации, вообще в промышленности.
В. Л.: Производство чипов не смогло быстро восстановиться?
Б. А.: Компании по-разному пережили пандемию. И восстановить прежние спросы в отдельных секторах рынка, в той же автомобильной промышленности, не удается до сих пор, как видите. Те, кто чувствует себя похуже, уже не могут заказывать такое же количество деталей для своего производства, как раньше. Это прежде всего касается электроники, которая является на сегодня ключевым элементом в комплектации автомобиля. К тому же нет длинных заказов на год, никто не подписывает годичные контракты.
В. Л.: Санкции очень помешали сотрудничеству?
Б. А.: Конечно, они мешают. Санкции мешают, пандемия мешает в целом, когда речь идет о сотрудничестве глобальных компаний. Объединенная авиастроительная корпорация, например, выстраивалась как глобальная компания. Я стоял у истоков ее создания. И целью было создать ее не как российскую, а как глобальную. Вот такие глобальные компании очень чувствительны к разного рода ограничениям, тем более политическим.