Развитый кластер, таким образом, создает изобилие «теплых местечек» не только для лидеров, но и для объективно не слишком сильных фирм, становящихся, однако, таковыми, как только они находят свою нишу. Главное, чтобы эти фирмы избрали стратегию, не противоречащую их размеру и компетенциям. Неслучайно в своей лекции в мае 2004 г. посетивший Москву М. Портер пытался предостеречь российских предпринимателей от типичной ошибки в процессе разработки корпоративной стратегии – от неумения определить, что компания делать НЕ будет: «Все хотят быть лучшими, а надо быть уникальными»[5].
Можно сказать даже, что выработка стратегии в рамках кластера превращается в императив. Нельзя продолжать выпускать стандартную, типовую продукцию, когда этим уже занялся гигант-виолент. Он все равно сделает это лучше. Бессмысленно атаковать специализированную фирму-патиента в рамках ее ниши, если она успела там укрепиться. Затраты на вытеснение казалось бы небольшого (но зато очень хорошо освоившего специфику субрынка) конкурента будут велики, а выгоды от победы незначительны. Ниша-то очень узка!
Кроме того, нам уже пришлось вскользь упомянуть распространенную в России ситуацию, когда несколько далеко не самых лучших фирм (обычно предприниматели, не стесняясь, называют их «отморозками») навязывают остальным ценовую войну, надолго нарушая условия нормального бизнеса в отрасли и делая большинство ее игроков убыточными. Фактически слабые диктуют свою волю сильным. Кластерная теория видит в подобных парадоксах признак отсутствия зрелых стратегий у действующих в отрасли фирм. Цены могут оказывать на потребителя магическое воздействие только в том случае, если фирмы не смогли развить свойственные своей стратегии конкурентные преимущества.
1.6. Кластеры и смежники
Добавим к сказанному, что кластеры имеют свойство не замыкаться в своей отрасли, а распространяться на смежные. Например, лидерство фирм США наблюдается не только в компьютеpостpоении («ИБМ», «Делл», «Хьюлетт-Паккаpд», «Эппл»), но и в производстве программного обеспечения к ним (мировой лидер – «Майкрософт», а также его наиболее сильные соперники – «Оракл» и др.), и в изготовлении микропроцессоров («Интел», «Мотоpола»).
Формирование подобных многоотраслевых «сгустков» сильных фирм – не случайность, а закономерный результат передачи по технологическим цепочкам преимуществ высокой конкурентоспособности от фирмы – родоначальницы кластера к предприятиям-смежни-кам. Например, толчок к выдвижению Швеции в число высокоразвитых государств создали конкурентные преимущества фирм горнорудной промышленности, объясняющиеся природным легированием шведской железной руды. Далее высокая конкурентоспособность распространилась на потребителей руды – на металлургические компании. Из уникальной руды можно было выпускать столь же уникальные, качественные стали. Последние, в свою очередь, способствовали международному успеху производителя шарикоподшипников «СКФ», делавшего из шведской стали лучшие в мире подшипники. Так, шаг за шагом, первоначальный импульс охватил широкий спектр машиностроительных компаний, которые вплоть до настоящего времени составляют конкурентоспособное ядро шведской экономики.
Другими словами, высокая потребительская ценность товаров и (или) услуг, произведенных продвинутой фирмой, повышает конкурентоспособность продукции, созданной на их основе. Можно сказать, что конкурентоспособность легко перемещается вниз по технологической цепочке: отличное сырье – это залог производства высококлассных полуфабрикатов; использование качественных комплектующих открывает возможность для выпуска более совершенных готовых продуктов и т. д.
Конкурентоспособность распространяется и вверх по технологической цепочке. Дело в том, что компании, достигшие значимых результатов, обычно являются очень требовательными заказчиками. Они заставляют поднять качество поставляемых им полуфабрикатов и оборудования. Перед их поставщиками возникает альтернатива: повысить конкурентоспособность до уровня мирового лидерства или потерять заказы именитого потребителя. Обычно поставщики не жалеют никаких усилий, чтобы остаться в деле. Ведь быстрое расширение объема реализации продукции фирмой – лидером конкурентоспособности оборачивается для поставщиков ростом потребности в их собственной продукции. Прочно «ухватившись за хвост» своего удачливого потребителя, компании-поставщики вместе с ним пробиваются в мировую элиту бизнеса.