Вместе с тем вхождение в «рыхлые» объединения, составленные из слабых участников, либо из участников, не готовых к полноценному слиянию, обычно никому не приносит пользы.
Аналогии в опыте других российских фирм. Опыт «Объединенных кондитеров» отнюдь не уникален как для кондитерской промышленности, так и для других отраслей. Знаковым явлением отечественного кондитерско-
го рынка явилось образование в 2001 г. группой Baring Vostok Capital Partners холдинга «СладКо», стремительно ворвавшегося в пятерку лидеров рынка (с 6 %-ой долей на рынке кондитерских изделий; напомним, у «Нестле» доля равна примерно 8 %). Холдинг был организован как объединение трех крупных региональных кондитерских фабрик: екатеринбургской «Конфи», ульяновской «Волжанки» и казанской «Зари». Объемы производства холдинга на момент образования составили около 100 тыс. т, оборот – 125 млн дол.
Инвестиционным фондом Baring Vostok Capital Partners, являющимся основным акционером и идейным вдохновителем осуществляемых преобразований, сразу же после объединения фабрик в холдинг была разработана программа соединения передовых западных методик управления с лучшими практическими наработками и достижениями российских технологий производства сладостей в целях повышения эффективности функционирования холдинга и повышения его капитализации. Началом преобразований в холдинге «СладКо» послужили: централизация системы сбыта, сокращение числа наименований производимой продукции и активное продвижение марки «СладКо» (зонтичный бренд для ряда продуктов фирмы).
В течение 2002 г. холдинг произвел радикальное сокращение марок (с 800 до 400). В дальнейшем планируется довести число имеющихся товарных марок до 250, что создаст условия для активного продвижения оставшихся. На 2005 г. рекламный бюджет холдинга запланирован в размере 12 млн дол.
Может показаться, что мы вновь рассказываем историю создания холдинга «Объединенные кондитеры». Все очень похоже, меняются лишь конкретные цифры, даты и названия. Другими словами, параллелизм в изменениях осуществляемых «Объединенными кондитерами» и «СладКо», исключительно велик.
Вместе с тем подход «СладКо» имеет и отличительные черты. «Завоевывать мир» в этом холдинге начали с регионов. В корпорации разработана стратегия малозатратного продвижения продукции через укрепление брендов в регионах. «Мы пока финансово не готовы к крупномасштабным рекламным мероприятиям. Но на локальных рынках нас хорошо знают, и поэтому даже простая промоушн-акция – давать людям пробовать продукцию – приносит значительный эффект», – комментирует результаты проводимой политики холдинга по продвижению продукции «СладКо» его генеральный директор Гарри Вилсон[25].
Постепенно за холдингом «СладКо» закрепляется позиция регионального лидера. Доля холдинга на Урале составляет 34,6 %, в Поволжье -28,8 %, на Дальнем Востоке – 10,3 %, в Сибири – 9,9 %, в то время как в Москве присутствие холдинга фактически лишь обозначено незначительной долей в 1,1 %.
Правильность выбранной холдингом «СладКо» стратегии доказывают определенные результаты. В 2004 г. доля холдинга возросла до 9 %, обороты превысили 170 млн дол., холдинг надежно закрепился в пятерке лидеров отечественного кондитерского производства. В конце 2004 г. «СладКо» удалось найти стратегического инвестора в лице норвежской корпорации Orkla, которая планирует продолжить проведение намеченной холдингом стратегии.
Вторжения крупных иностранных игроков с большими опасениями ожидали и фирмы розничной торговли продовольственными продуктами. Действительно, в последние годы к уже «прижившимся» на российском рынке розничным сетям добавились такие мощные компании, как «Ашан» и «Метро». Вместе с тем на рынке уже действовало несколько достаточно конкурентоспособных российских розничных сетей («Пятерочка», «Седьмой континент», «Лента», «Перекресток», «Копейка» и др.), по своим размерам и финансовым ресурсам, однако, заведомо уступавших «иностранцам».
В 2004 г. в качестве реакции на волну иностранной «агрессии» возник тройственный союз петербургской «Ленты» и московских «Перекрестка» и «Копейки». Объединение закупочной деятельности этих розничных сетей позволило заметно снизить издержки, в частности, за счет того, что удалось добиться прямых поставок продукции от поставщиков (минуя оптовое звено). Созданный гигант оказался столь важным потребителем, что большинство поставщиков согласилось на это условие, хотя его выполнение и осложнило их отношения с оптовиками. К несогласившимся применялись санкции (прекращение рекламных акций в «союзных» сетях, сокращение ассортимента, полный отказ от покупки продукции). В итоге снижение издержек составило 5-15 % от розничной цены. Аналогичный союз в 2005 г. заключили московский «Седьмой континент» и калининградская «Виктория».