3) последующее копирование этих факторов в своей компании.
Подражание лучшим образцам позволяет в сжатые сроки и с наименьшими затратами произвести усовершенствование бизнес-процессов. А в идеале применение бенчмаркинга дает возможность не только воспроизвести источники чужих успехов, но даже превзойти первооткрывателей за счет более последовательного использования их удачных находок.
Объективно[3]в бенчмаркинге кластерная теория М. Портера нашла свое прикладное выражение. Именно стихийно происходящее копирование лучших достижений составляет важную (хотя и не единственную – см. ниже) часть взаимодействия фирм в рамках кластера. С помощью бенчмаркинга процесс усвоения чужих наработок был переведен на сознательный уровень, превратился в управленческую процедуру. А значит, стало возможно вести его быстрее, планомернее и, в конечном счете, более эффективно.
Несколько утрируя, можно сказать, что с появлением бенчмаркинга теория была конкретизирована до уровня инструкции[4]. Методика приобрела готовность к немедленному практическому использованию. Менеджер, прошедший бенчмаркинговый тренинг, хорошо знает, какие конкретные шаги и в какой последовательности он должен предпринять, чтобы изучить конкурента, и как он может перенести его достижения в свою фирму.
1.5. Кластеры и формирование зрелых стратегий
Копирование чужих достижений, однако, отнюдь не является универсальным рецептом успешного существования фирмы внутри кластера. Даже самые лучшие черты конкурентов могут быть излишними и даже вредными для данной фирмы. В реальных кластерах, действительно зарекомендовавших себя как «сгустки» лучших фирм соответствующей отрасли, компании-участники неодинаковы, более того, в некоторых отношениях они разительно непохожи друг на друга. И, естественно, о некритичном копировании приемов друг друга речь просто не идет. Можно ли скопировать, скажем, рекламную стратегию фирмы-гиганта, имея бюджет в десятки раз меньший, чем у него?
Более того, кластеры являются почти идеальными питомниками для выработки фирмами различных по своему содержанию стратегий. Если схематично набросать структуру «типового» кластера, то его центр чаще всего составляют несколько мощных компаний – производителей массовой продукции, между которыми происходят основные конкурентные стычки. Эти корпорации придерживаются стратегии лидерства в издержках, называемой также виолентной (т. е. «силовой») стратегией.
Фундаментальный источник силы избравших ее фирм заключен в том, что массовое производство и продвижение продукции обычно можно наладить более эффективно и с меньшими издержками, чем изготовление небольших партий сильно отличающихся друг от друга товаров. Малые издержки, в свою очередь, позволяют при хорошем качестве устанавливать сравнительно низкий уровень цен, который и становится базой конкурентных преимуществ для фирм-виолентов.
Прямое противостояние виоленту на его поле (т. е. в производстве массовых, стандартных продуктов) совершенно бесперспективно для любой фирмы, не обладающей гигантскими производственными, финансовыми и организационными ресурсами. Как ни старайся, у лидера все равно окажутся более производительные технологические линии, больший бюджет расходов на рекламу и НИОКР, более густая сбытовая сеть и, главное, лучшая экономика массового бизнеса. Это заставляет все остальные фирмы искать способы избежать смертельно опасного лобового столкновения с гигантами. То есть возникает тенденция к поиску ниш, к приспособлению продукции к специальным запросам отдельных групп потpебителей.
Нишевая стратегия (ее же называют стратегией фокусировки или патиентной стратегией) типична для фирм, вставших на путь узкой специализации. Она предусматривает изготовление особой, необычной продукции для определенного (чаще узкого) круга потребителей. Свою рыночную силу компании-патиенты черпают в том, что их изделия становятся в той или иной мере незаменимыми для соответствующей группы клиентов. Такая компания старается не распыляться, контролируя небольшую часть обширного рынка, а завоевывает максимальную долю маленького рыночного сегмента. Свои изделия она адресует тем, кого не устраивает стандартная продукция и кто готов щедро платить за учет специфики своих потребностей.
Борьба с гигантами в производстве массовой продукции заведомо обречена на провал. Зато в учете специальных запросов потребителя преимущества на стороне той фирмы, которая посвятила всю свою деятельность их изучению и удовлетворению. И здесь роли меняются – гигантский размер и стандартизация продукции из достоинств превращаются в недостатки, а преимущество получают средние по размерам фирмы-патиенты. В рамках своей узкой ниши они почти неуязвимы.
3
Термин «бенчмаркинг» (от англ.
4
О том, что теория при этом была существенно огрублена, нам еще предстоит говорить в дальнейшем.