2) функциональным признаком – создание отделов по производству, маркетингу, кадрам, финансовым вопросам и т. д.;
3) территориальным признаком – если предприятие осуществляет свою деятельность на удаленных друг от друга территориях;
4) видом выпускаемой продукции;
5) интересами потребителей – это особенно характерно для службы сервиса.
Помимо создания организационной структуры и подбора исполнителей к организационной функции относится обеспечение материалами, инструментами, рабочими помещениями.
Руководитель, приступая к разработке и реализации схемы оргструктуры, должен предусмотреть следующие необходимые условия и принципы:
1. Правильный подбор исполнителей, их обучение.
2. Работник обязуется выполнять все разумные указания своих начальников, а предприятие обязуется оплачивать за это его услуги; каждый недовольный своей работой имеет право уволиться.
3. Работу следует разделить на части, чтобы каждый работник смог достаточно быстро и легко овладеть своим участком работы.
4. Должны быть созданы четкие должностные инструкции.
5. У каждого сотрудника должен быть только один непосредственный начальник.
6. Создание условий для выполнения подразделениями и работниками своих задач и обязанностей.
Не существует стандартных построений оргструктуры, поскольку каждая фирма имеет свои особенности.
Схема должна отражать реальную структуру фирмы и не являться теоретической моделью. Если при составлении организационно-функциональной схемы предприятия возникают трудности, это может означать, что сама организация дефектна.
31. СОДЕРЖАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ
Организационные структуры управления могут быть различными по сложности и детализации, но любая из них содержит три блока:
• линейный;
• функциональный;
• обеспечивающий.
Линейный блок обеспечивает основные производственные функции предприятия (на заводе это цехи, в армии – строевые части, на стройке – участки, бригады и т. д.). По мере роста объема и сложности производства подразделения все более нуждаются в обеспечении условий для выполнения своих функций.
Функциональный блок организационной структуры оказывает помощь своими рекомендациями линейным и обеспечивающим службам.
Функциональные службы могут также принимать решения по функциональным вопросам – по труду и зарплате, производству, технологическому развитию и др.
Обеспечивающий блок, т. е. служба обеспечения, призван освободить линейные звенья от непроизводственных функций. Бухгалтерия, отдел кадров, плановый отдел и другие отделы помимо функций обеспечения выполняют и совещательные функции при руководителе.
Проблемы обеспечения четкого взаимодействия линейных, функциональных и обеспечивающих служб могут быть сведены к минимуму при четком взаимодействии этих служб.
32. ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
Одной из разновидностей организационных структур управления является дивизиональная структура. Первые разработки ее концепции относятся к 20-м гг., а пик ее промышленного использования – к 60-70-м гг. XX в.
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.
Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация); по ориентации на потребителя (потребительская специализация); по обслуживаемым территориям (региональная специализация).
Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные потребности. Если две такие потребности или более становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя.
Примером активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки; основные группы потребителей, пользующихся их услугами, – это индивидуальные клиенты (частные лица), пенсионные фонды, трастовые фирмы, международные финансовые организации.
Недостаток. Дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления, потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т. п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете способствовало росту затрат на содержание управленческого аппарата.