Где бы вы ни работали, всегда будут существовать конфликты, разрешение которых будет требовать затрат вашего времени. Поэтому вам следует подумать о поправках, которые бы вы могли внести в элементы, составляющие вашу рабочую нагрузку. Задайте себе следующие вопросы:
1. Существуют ли среди элементов моей работы такие, которые в настоящий момент требуют больше времени и внимания, чем они того заслуживают? Если это так, что это за элементы?
2. В чем заключается причина того, что эти элементы стали чрезмерно трудоемкими с точки зрения временных затрат?
3. Каким элементам своей работы я должен уделять большее количество времени?
4. Что мне сделать, чтобы установить равновесие между всеми этими элементами?
Определение повседневных приоритетов
Для того чтобы облегчить свою жизнь, вам следует осуществлять перспективное планирование, позволяющее без спешки, методично отслеживать достижение той или иной цели. Но такая возможность в реальной жизни появляется редко. Ваш рабочий день, по всей вероятности, будет проходить в реагировании на многочисленные рутинные задачи, кризисные ситуации, просьбы и нарушения. Перед лицом такой, прямо скажем «бомбардировки» вам просто необходимо иметь в своем распоряжении средства, способные определить приоритетные задачи своей работы. Простейший путь решения данной проблемы заключается в оценке каждой новой задачи с точки зрения наличия времени на ее решение, независимо от того, возникает ли эта задача у вас или поступает к вам в виде приказа или просьбы. Данная оценка должна осуществляться с учетом важности и срочности той или иной задачи.
Любая задача может быть размещена в одном из четырех секторов рис. 1.1.
Сектор А: важные и срочные задачи
Задачам, которые в одно и то же время являются важными и срочными, должно уделяться первостепенное внимание. Они должны занимать первое место в вашей повестке дня. Однако стоит все-таки спросить себя возможно ли сделать их менее срочными при более четком планировании.
Сектор В: важные, но не срочные задачи
Эта группа включает в себя задачи, которые нельзя игнорировать. Обычно они относятся к долгосрочным целям, и вы должны сделать все возможное, чтобы найти время на их выполнение. Процесс работы над этими задачами является частью процесса охвата целостной картины. Обычно данная категория вступает в конфликт приоритетов с задачами, описанными в категории С. При неадекватном внимании к категории В она может внезапно, на каком-то этапе, перерасти в категорию А, при этом срок завершения той или иной работы, относящейся к категории В, становится неопределенным. Эффективно планируйте свое время, чтобы исключить такую возможность и, кроме того, постарайтесь выделить как можно больше времени на решение задач категории В.
Сектор С: срочные, но не важные задачи
Не позволяйте данной категории отвлекать ваше внимание от задач, входящих в категорию В. Тот факт, что задачи категории С являются срочными, ни в коей мере не делает их более важными. Давайте зададимся вопросом, почему же они относятся к срочным? Зачастую вы можете обнаружить, что они представляют собой попытку некоторых служащих оправдать свое существование или прикрыть свою несостоятельность как специалистов в той или иной области. Такие задачи можно перепоручить или тихонько проигнорировать. Конечно же, в своем решении относительно того, что делать с этими задачами, вам следует руководствоваться политикой организации или подразделения, определяющей положение вашего рабочего места. Если задачи категории С исходят от вашего начальника, который считает их важными и срочными, вам, возможно, придется внести некоторые коррективы в вашу собственную оценку этих задач.
Сектор D: не срочные и не важные задачи
Не следует расходовать свое время и энергию на выполнение задач данной категории. Нередко они используются как самопроизвольно возникающие попытки отвлечения внимания — уважительные причины уклонения от выполнения более важной работы, рассматриваемой с некоторой долей опасения. Постарайтесь распознать их и уделяйте им столько внимания, сколько они того заслуживают, сосредоточив свои основные усилия на выполнении задач, относящихся к другим секторам.
Правило 80:20
Правило 80:20 было сформулировано итальянским экономистом Вильфредо Парето (Vilfredo Pareto) примерно в 1900 г. Он обнаружил устойчивое явление, заключающееся в том, что 80 % всех богатств той или иной страны контролируется приблизительно 20 % ее населения. С тех пор принцип 80:20 получил широкое распространение в других областях и, в частности, во всех аспектах бизнеса. Особенно широко он применяется в отношении элементов управления. «80 % результата достигаются за счет приложения 20 % усилий». С точностью данной формулировки можно поспорить, но, тем не менее, факт остается фактом. Благодаря концентрации усилий на немногочисленных направлениях деятельности, вместо их распыления на многочисленные тривиальные задачи, вы можете добиться гораздо более впечатляющих результатов.
Заключение
Первые шаги по направлению к лучшей самоорганизации включают в себя:
· Ясное понимание своей профессиональной и должностной роли в организации
· Постановку ясных целей
· Охват всей производственной картины в целом и по отдельным деталям
· Соблюдения баланса между различными элементами вашей работы
· Определение повседневных приоритетов
2. ОРГАНИЗУЙ СВОЕ ВРЕМЯ
Время — категория, отличающаяся от многих других ресурсов тем, что распределяется между людьми равномерно. Все мы имеем в своем распоряжении одинаковое количество времени каждый день. Различия между всеми нами заключаются в том, как мы расходуем свое время и как мы пытаемся «растянуть» его.
Ваша задача по лучшему управлению своим временем заключается как в сокращении количества часов, проводимых на рабочем месте, так и в достижении больших результатов за одинаковое количество часов. Это вопрос упорядочения приоритетов. Вы говорите себе «У меня просто нет на это времени», но на самом деле подразумевается, что что-то другое является для вас более важным, чем-то, о чем вы только что мысленно высказались. Проблема заключается в том, что из-за несовершенного планирования и контроля мы теряем управление нашим временным графиком и нам не удается провести различия между загрузкой времени, дающей высокую отдачу, и загрузкой того же времени, дающей меньшую отдачу. Мы вдруг неожиданно говорим себе, что у нас нет на это времени, имея в виду выполнение важной задачи, потому что мы уже израсходовали слишком много времени на выполнение тривиальной задачи.