Представьте себе, что вы создаете автосервис, у вас есть несколько умелых друзей, каждый из которых прекрасно ремонтирует автомобили. Пока вы не распределите функции таким образом, чтобы один из них отвечал за работу с клиентами, другой ремонтировал ходовую, третий исправлял электрооборудование, а четвертый занимался кузовными работами, организация отсутствует. Если функции не распределены, невозможно организовать движение частиц: клиентов, заданий на ремонт, запчастей, денег и т.д.
Любая организация - это поток частиц, который идет от одной функции к другой и в результате позволяет создать ЦКП всей компании, и конечно успешно осуществить обмен с клиентами. Когда эти функции точно определены, руководитель получает возможность рассматривать всю деятельность по производству ЦКП как последовательность относительно простых действий. Например, в любой компании есть человек, который отвечает за рекламу и привлечение клиентов, при этом не важно, работает ли он полный день в компании, либо это - сторонний специалист на контракте. Есть кто-то, кто принимает звонки и встречает клиентов в офисе, есть тот, кто делает предварительный осмотр и список работ. Ответственный за снабжение заказывает необходимые запчасти и обеспечивает их доставку, а механик ремонтирует и передает готовую работу клиенту. Если все эти действия выполняются, это приводит к производству и обмену с клиентом ЦКП компании. Если все эти действия выполняются, то ЦКП компании производится и обмен с клиентом происходит. Если функции распределены подобным образом, даже несмотря на небольшие размеры такой организации, становится возможным наблюдать за тем, как движутся частицы в потоке производства.
Даже столь простая схема позволяет обнаружить кое-что интересное в отношении процесса управления. Любая из функций данной организации способна полностью остановить весь поток производства. Если это секретарь, встречающий посетителей, он может просто покинуть свое рабочее место и не отвечать на звонки. В этом случае все усилия специалиста по продвижению пропадут даром, а поток производства будет остановлен. Тот, кто делает предварительный осмотр авто также может «напортачить» и все остальные останутся без работы. Кроме того, очевидно, что общая производительность такой организации будет зависеть не от самого продуктивного сотрудника, а к сожалению - от самого непродуктивного. Выглядит очень несправедливо, но подтверждает факт - успех организации достижим только, когда все функции работают хорошо. И самый прекрасный специалист может остаться без работы и не производить результаты, если кто-то, находящийся раньше в потоке производства продукта, не делает свою работу. И еще одно наблюдение: если руководитель не способен видеть, где в данный момент времени в его потоке производства самое узкое место, он с большой вероятностью будет делать ошибки, которые снизят прибыль компании. Если самое узкое место - человек, заказывающий запчасти, то увеличение персонала занимающегося продвижением и продажами, не даст компании ничего, кроме повышения расходов.
Это одна из очень распространенных причин отсутствия расширения. Сначала руководитель неправильно определяет, какую функцию ему необходимо развивать, затем он тратит силы и деньги на это, усилия растут, а прибыль снижается, потом он разочаровывается в самой идее расширения компании, далее придумывает странные оправдания вроде: «Для нашей области деятельности достаточно компании из ... человек». На самом деле с ним почти все в порядке, почти, за одним исключением - он не видит свою компанию как последовательность функций и не понимает, где прямо сейчас слабое место в этой последовательности.
Приведенная выше последовательность функций автосервиса - упрощенный пример, потому что она не отражает функции бухгалтерии, юридические функции и множество других. Вы конечно помните о том, что руководитель отвечает за весь ЦКП компании, по этой причине любая функция, которая не поручена сотруднику, станет его собственной функцией. Вот что об этом написал в своей статье12 Л. Рон Хаббард:
«Любая важная функция, действие или пост, пропущенные в оргсхеме, будут представлять собой скрытую опасность. Все это ляжет на плечи человека, несущего ответственность».
Это основная причина перегрузки руководителей, а также того, что управлять компанией из нескольких человек очень сложно, гораздо сложнее, чем большой компанией. В маленькой компании руководителю приходится брать на себя десятки разнородных функций, и это создает перегрузку. Лично я впервые смог почувствовать себя настоящим руководителем только тогда, когда в моей компании работало больше 100 человек. Когда у вас появляются отдельные люди, отвечающие за разные функции, становится возможным планировать, контролировать, распознавать узкие места в процессе производства ЦКП компании. Очень сложно управлять людьми, совмещающими множество функций, нанимать и обучать таких людей, оценивать их работу. И кстати, производительность человека, совмещающего множество функций, ниже, чем узких специалистов. По этой причине малые компании на самом деле дают гораздо меньше прибыли на одного работающего, и они несоизмеримо сложнее в управлении. Малый бизнес требует прекрасного владения инструментами управления для того, чтобы преодолеть все эти сложности и вырасти в большую компанию. Время от времени, я слышу от предпринимателей идею о том, что малый бизнес имеет преимущество в гибкости. Возможно, это так, но это преимущество - ничто по сравнению с тем, сколько усилий требуется для эффективного управления малой компанией.