Вернемся к директ-маркетингу. Для того, чтобы осуществлять рассылки в таком объеме, кто-то должен постоянно пополнять базу адресов потенциальных клиентов, а чтобы отправлять такое количество посланий нужна база размером больше 5000 имен. Но даже эта база постепенно теряет свою актуальность, минимум на 30% в год - меняются адреса, потребности клиентов и, кроме того, мы не можем одному и тому же клиенту отправлять рекламу своих услуг каждую неделю. Поэтому для поддержания в актуальном состоянии такой базы нужно пополнять ее еженедельно хотя бы на 30 имен. Это - еще одна функция, за выполнением которой необходимо постоянно следить, иначе эффективность рассылок будет все время снижаться, а расходы на продвижение - расти. Способов пополнения такой базы множество - от сбора адресов из справочников или Интернета вручную, до более эффективного, когда клиенты сами регистрируются на вашем сайте.
Точное представление о том, какие функции необходимы и понимание их трудоемкости дает возможность руководителю видеть весь процесс и заблаговременно предугадывать последствия того, что какая-та функция перестала давать ожидаемый ЦКП. Если руководитель и сотрудники не видят организацию как единый процесс, ошибки неизбежны и управление будет напоминать тушение пожара. Конечно, когда продажи пойдут вниз, руководитель обнаружит, что причина этого - неэффективное продвижение, которое не дает достаточного притока новых клиентов. Но это произойдет слишком поздно и к моменту, такого обнаружения, будет потеряно слишком много времени и средств. А после того, как руководитель наладит продвижение, только через некоторое время продажи возрастут. Кстати, если рассмотреть график объема продаж за неделю, то во многих компаниях он напоминает пилу. Причина этого, как правило, - отсутствие контроля за функциями, которые стоят ближе к началу потока производства продукта.
Наличие такой схемы распределения функций позволяет очень точно определить ЦКП каждой из них. Из описанного выше примера становится ясно, что для функции пополнения базы адресов - это «актуальные адреса новых потенциальных клиентов, внесенные в базу для рассылок», для функции директ-маркетинга - «отклики новых потенциальных клиентов, полученные в результате продвижения», для функции презентации - «новый потенциальный клиент, заинтересованный в сотрудничестве», а для продавцов - «полученные заказы, направленные на производство». Если понятны продукты, их можно измерять количественно, ставить обоснованные производственные планы для каждого из них и контролировать их выполнение. Управление превращается в достаточно понятное и простое дело, а результаты работы персонала легко оценить. Кстати, при таком подходе к управлению вы с удивлением обнаружите, что некоторые очень усердные сотрудники окажутся совершенно не производительными. И наоборот, те, кто не выглядит «монстром производства», является наиболее ценным для компании. Это дает возможность разумно вознаграждать результат, а не только старания и «преданность».
Для того чтобы компания удваивала свой доход ежегодно, необходимое среднее увеличение производства каждой из функций менее, чем на 2% в неделю. Но не так много компаний способны удерживать свой рост на уровне 100% в год. Темпы даже очень успешных компаний гораздо ниже, например, если бы McDonald's рос хотя бы на 25% в год, сегодня у них было бы более 100 тысяч ресторанов. Причина, по которой компании не могут поддерживать высокие темпы роста, кроются в выше указанной «пиле», которая возникает из-за отсутствия контроля за всеми важными функциями, и как результат - управление по принципу тушения пожаров. Это когда руководитель налаживает работу какой-то из функций только в случае, если проблемы с ней оказали очевидное разрушительное воздействие на работу всей компании. Как в описанном выше примере типографии, если еженедельно не пополняется база адресов, она незаметно деградирует, но руководители обычно слишком поздно обращают внимание на это, уже после того, как значительно снижается эффективность рассылок и объем продаж. Тогда начинается «тушение пожара» - пополнение базы любыми средствами, но к сожалению потери объема продаж компенсировать уже не удастся.
Почему руководители и сотрудники не заметили приближение угрозы? Потому что нет полноценной схемы функций, определенных ЦКП, нет еженедельного контроля за объемом производства каждой из них, и в результате остается довольствоваться тем, что по итогам года компания выросла на 20%, что зачастую считают неплохим результатом. Для огромной компании, возможно, это - вполне приемлемое достижение, но соответствуют ли вашим собственным целям такие темпы роста? Какую компанию вы хотите создать и в какой срок? Посчитайте, какие темпы роста вам необходимы, чтобы вы чувствовали себя успешным лидером.