Признавая, что предприятия стали работать несколько изолированно друг от друга, Альфрид заявлял, что надо заставить все компании и заводы вновь работать согласованно, создать новый центральный административный орган.
На деле же Альфрид поступил как раз наоборот: про извел децентрализацию. Он был сторонником крупных масштабов во всем. Но единственный, по его мнению, способ избежать при этом бюрократизма заключался в федеративном устройстве, в превращении империи в «содружество», внутри которого «индивидуальная инициатива соединялась бы с беспрекословным повиновением». Эссен должен был остаться крупповским центром притяжения. Высшее руководство должно было осуществляться из высокого, мрачного, непривлекательного здания Главного управления фирмы, где 80 вице-президентов имели свой постоянный аппарат. Но старая фирма «Фридрих Крупп» становилась теперь, по существу, «компанией-матерью». «Владелец, или его генеральный уполномоченный, направляет деятельность всей фирмы», гласил первый пункт нового руководства. Это была вершина пирамиды: Крупп царил, Бейтц правил с помощью послушного исполнительного совета из пяти членов: Герман Хобрекер, Ганс Каллен, Пауль Келлер, Пауль Хансен и (вначале) Иоганнес Шрёдер. Им подчинялись 28 главных компаний и 22 просто компании. Во главе каждой стоял технический директор и коммерческий управляющий. Например, в отделении промышленного строительства Хансен отвечал за выпуск продукции, а Ганс Сэбот — за ее сбыт. Всем предлагалось идти своим путем. Рабочим этих компаний уже не внушали, что они крупповцы. От руководителей компании не требовали даже, чтобы они приобретали сырье у других отделений фирмы; они могли закупать его, где оно дешевле.
Реорганизация управления фирмы была разумной и действенной. Она вводила здоровое соревнование между предприятиями, сохраняя при этом единство руководства. Новая крупповская система руководства прекрасно выдержала все превратности последующего десятилетия. Тем не менее второй «единоличный владелец», как и первый, хотел наложить на нее свой собственный отпечаток. Название «Справочник» было слишком простым. Он изменил его и назвал так: «Der Plan und die Bestimmungen fiber die Neuorganisation der Firma Fried. Krupp» («Новый план и принципы организации фирмы «Фрид. Крупп»).
К этому новому организационному плану была приложена подробная схема, состоявшая из обведенных голубой чертой прямоугольников с названиями компаний и линиями, указывающими их соподчинение. И все же в ней было кое-что пропущено: в нижнем правом углу ее одиноко стоял не связанный ни с чем самый большой прямоугольник. Это была та секвестированная собственность, которую Альфрид должен был продать к 31 января 1959 года, то есть уже через месяц после опубликования новой структуры концерна. Но Крупп не примирился со сделкой, заключенной им шесть лет назад в Мелеме. Он сожалел о своих секвестированных шахтах и домнах.
В свете всего происшедшего это кажется странным. Однажды я прямо спросил Альфрида, не разумнее ли было бы выполнить слово, данное верховным комиссарам, и продать это имущество. Он сказал, что мой вопрос только оживил воспоминания о завете, оставленном ему прадедом, и холодно добавил: «По опыту, приобретенному за последние 150 лет, мы знаем, что для производства хорошей стали надо держать в руках весь процесс — снизу доверху». По существу, это пе было ответом на мой вопрос. Речь шла не о том, как организовать производственный процесс. Крупп дал клятву всему миру, что никогда больше не будет производить стали, хорошей или плохой. Но и другим, задававшим ему этот вопрос, он отвечал примерно то же самое. В фирме также раздавались голоса, предлагавшие ограничиться производством и сбытом уже выпускаемых видов продукции. Одни только доходы от эссенских бакалейных магазинов сделали бы Круппа миллионером, но он отвечал своим помощникам так же твердо, как и мне, что рожден быть сталепромышленником. «Сапожник должен тачать сапоги», — повторял он свою любимую поговорку.