Перейдем теперь от высокотехнологичного медицинского оборудования к предметам повседневного использования, сделанным из резины. В этой истории не инновации меняют правила игры, а напротив, новые правила игры оказывают влияние на инновации.
Вы изобретаете красный резиновый совок для мусора в тот момент, когда никто в мире не знает ничего лучшего, чем совок металлический. В годы Великой депрессии ваш новый совок охотно покупают по цене, в три раза превышающей цену его старого коллеги. С течением времени ваша компания превращается в машину по изобретению новых товаров, ежегодно поставляющую на рынок бесконечное количество инновационных продуктов. Вы развиваетесь, расширяя как распределительную сеть (к универмагам добавляются супермаркеты, магазины товаров по сниженным ценам и продуктовые магазины), так и свой товарный ассортимент (с помощью собственных изобретений и покупки других компаний, таких как Little Tikes или Seco Industries). Подобная диверсификация, темпы которой еще более увеличиваются после того, как пост генерального директора занимает Стэнли Голт, становится залогом стабильного и весьма впечатляющего роста компании, наблюдаемого в 80-е годы. Объем продаж возрастает от 350 млн. долларов в 1981 году до 1,45 млрд. долларов в 1989. Преданность идеям новаторства превращает небольшую компанию со Среднего Запада в обладателя одного из самых известных брендов Америки - Rubbermaid.
Основная компетенция компании - товарные инновации - заложила основу для ее оглушительного успеха. Новаторский дух и умение быстро выводить новшества на рынок гарантировали R ubbermaid монополию по многим категориям продуктов, что позволяло ее товарам завоевывать прочные позиции прежде, чем конкуренты успевали хотя бы скопировать их дизайн. К концу 80-х Rubbermaid выпускала 365 наименований в год - рекорд, который свидетельствовал о хорошо отлаженном процессе разработки новых продуктов, позволявшем компании максимально сократить разрыв между моментом зарождения идеи и появлением на прилавке ее вещественного воплощения. Главные составляющие этого процесса - тесный контакт с потребителями, минимум рыночных испытаний и создание многофункциональных команд - обеспечивали убийственную комбинацию скорости и новаторства.
Многофункциональные команды, в состав которых входили специалисты по маркетингу, производству, НИОКР и финансам, накапливали опыт и добивались высокой скорости работы, специализируясь на конкретной товарной линии. Они черпали новые идеи, общаясь с покупателями и наблюдая за тем, как потребители используют те или иные предметы у себя дома и на.рабочих местах. Если ты производишь товары для сферы общественного питания, ты будешь неделями не вылезать из McDonald's, выясняя, в каких товарах нуждаются работники подобных заведений и каковы возможные способы применения этих предметов. Поскольку специалистов по НИОКР отличала близость к продукту и его потребителю, Rubbermaid считала, что может до минимума сократить процедуру тестирования, предшествующую выводу нового продукта на рынок. Это значительно сокращало путь нового товара к прилавку, а кроме того, уменьшало шансы конкурентов на выбрасывание на рынок товара-подражателя. Таким образом, акцент на скорости и инновационности обеспечивал Rubbermaid фактическую монополию на выпуск продуктов различных категорий, высокий коэффициент доходности и власть над предприятиями розничной торговли.
Однако постепенно девиз 80-х «покупай до упаду» стал терять популярность, и в 90-х на смену ему пришел лозунг «плати меньше - получай больше». Люди стремились сделать удачную покупку, и розничные торговцы в ответ стали прибегать к стратегиям типа «низкие цены каждый день». Rubbermaid - ее теперь возглавлял Вольфганг Шмитт, который принял бразды правления из рук легендарного Голта, удалившегося на покой в возрасте 65 лет, - продолжила делать то, что умела делать лучше всего, и даже получила в 1993 году от журнала Fortune почетное звание «достойной наибольшего восхищения американской компании» в значительной мере именно благодаря своей репутации новатора. Но одних товарных инноваций становилось уже недостаточно.
В 90-х годах на потребительском рынке широко распространилась тенденция к укрупнению, которая привела к увеличению влияния розничных торговцев и снижению роли производителя. Мощные розничные сети, такие как Wal-Mart (через которую продавалось 14 процентов общего числа выпускаемых Rubbermaid товаров), требовали - и получали - от производителей низкие цены, высокий уровень сервиса и поставки по принципу «точно вовремя». Одновременно многие из конкурентов Rubbermaid, готовых продавать товар по более выгодным ценам, делали решительные шаги, направленные на повышение качества своих продуктов, и сокращали время, необходимое для воспроизведения инновационных продуктов. Таким образом, для представителей торговли их товары становились реальной альтернативой продуктам Rubbermaid.
Как компания, получившая первое место в ежегодном списке «достойных наибольшего восхищения», всего три года спустя оказывается в том же списке на сотой позиции? В случае с Rubbermaid ответом будет слепота руководителя, который не разглядел явных признаков того, что в отрасли происходят серьезные изменения, и закостенелость организации, которая попала в плен своего прошлого и стала медлительной, невосприимчивой и инертной. Логика развития сюжета вполне очевидна. На протяжении многих лет основополагающим принципом деятельности компании на всех уровнях было удовлетворение потребностей клиентов путем создания новых и постоянного совершенствования уже имеющихся продуктов. Направлявшая все свои силы на развитие инновационных возможностей Rubbermaid десятилетиями жила в волшебном мире заоблачных цен, неопасных конкурентов и покладистых покупателей. И вот в один ужасный момент (а в действительности постепенные изменения происходили в течение доброго десятка лет) эта годами проверенная стратегия оказалась абсолютно неадекватной, потому что новые влиятельные потребители - розничные торговцы - потребовали от производителей более низких цен и качественного обслуживания, а полные сил конкуренты с готовностью выполнили все эти требования. То, что когда-то являлось залогом успеха, потеряло свое былое значение; правила игры изменились, и на первый план вышли те качества, которыми компания похвастаться не могла. Вот что пустило состав Rubbermaid поя откос: высокие цены в сочетании с невниманием к вопросам производства и сбыта.
Высокие цены. Продукция Rubbermaid, являвшейся лидером в своей отрасли, отличалась высокой себестоимостью производства. Стандартной практикой для компании стал перевод растущих издержек в повышение цен. Однако пришла пора, когда надежность и доступные цены стали для розничных торговцев более весомой добродетелью, чем инновационность продуктов.
К несчастью, Rubbermaid понадобилось слишком много времени для того, чтобы заметить происходящие на рынке изменения. Wal-Mart и другие крупные магазины, продающие товары по низким ценам, требовали от компании более выгодных предложений, но когда в 1995 году резко подорожали полимеры, Rubbermaid снова переложила рост своих издержек на плечи покупателей. В ответ торговцы предоставили лучшие места на своих полках конкурентам Rubbermaid и предупредили ее руководителей: «Если вы не измените свою ценовую политику, это приведет к гибели вашего бизнеса» (22). Не умея снизить издержки производства за счет внутренних ресурсов, Rubbermaid попыталась переложить ответственность на плечи своих поставщиков. Компания потребовала, чтобы они уменьшили свои цены, и это привело к потере части самых надежных и выгодных партнеров. Генеральный директор Шмитт, продолжавший твердо верить в незыблемость рыночных позиций компании, призывал менеджеров «сконцентрировать свои усилия на том, чтобы убедить потребителей в необходимости повышения цен. В прошлом нам всегда удавалось осуществлять подобные повышения» (23).