Кроме того, итоги исследования стали красноречивым свидетельством живучести старого принципа «мы не такие как все»: по мнению руководителей, тот факт, что большинство компаний проигрывают в игре слияний и поглощений, вовсе не свидетельствует о том, что их компания не сможет в этой игре победить. В какой-то степени этот принцип лежит в основе каждой сделки приобретения, ведь большая часть руководителей хорошо знакома с основными статистическими тенденциями. Зачем им ввязываться в соревнование, если они не считают себя сильнее и умнее соперников? Один старший менеджер крупной фармацевтической компании сказал нам: «Там, наверху, бытует такое самонадеянное мнение, что мы можем взять любой бизнес и повысить его показатели. Они считают, что мы можем просто прийти и научить эти компании тому, что им нужно делать» (6).
Конечно, не все сделки заканчиваются поражением (7). Есть немало примеров успешных поглощений: например, осуществленное IBM приобретение компании Lotus или покупка компанией Eaton одного из подразделений Westinghouse. И самые важные уроки можно почерпнуть из сравнения удачных и неудачных случаев. Так, по данным А. Т. Кеагпу, нижняя квартиль участников слияний и поглощений снизила свою доходность на 41 процент по отношению к общеотраслевому индексу, в то же время компании, которые вошли в верхнюю квартиль, в среднем принесли своим акционерам прибыли на 25 процентов больше, чем аналогичные предприятия отрасли, не принимавшие участия в подобных сделках. Чем объясняется такая огромная разница? Каких типичных ошибок нужно постараться избежать?
В этой главе мы займемся изучением опыта трех компаний, которые не сумели добиться успеха в игре слияний и поглощений. Провал Quaker Oats, связанный с приобретением Snapple Beverage Company, является хрестоматийным примером того, какие промахи может допустить большая компания, пожелавшая купить маленькую компанию. Вторая интересующая нас сделка обернулась еще более крупной неудачей, если судить по общей сумме потерь и списанных со счетов средств; дополнительную сложность в этом случае представляло то, что приобретение осуществлялось за пределами собственной страны. Это датируемая 1989 годом покупка компанией Sony компании Columbia Pictures. Третья история, о рекламном агентстве Saatchi & Saatchi и гордыне его основателей, заставляет задуматься как о проблемах слияний и поглощений, так и о вопросах стратегического руководства.
Quaker Oats Company была основана в 1891 году и являлась одной из старейших компаний американской пищевой промышленности. Тот, кто ел овсяную кашу, обязательно знал торговую марку Quaker. Тот, кто пил Gatorade, тоже знал Quaker Oats а может быть, и не знал, хотя именно Quaker, ведомая генеральным директором Уильямом Д. Смитбургом, обнаружила этот неотшлифованный алмаз в закромах приобретенной ею в 1983 году компании Stokely-Van Camp и превратила его в популярнейший бренд и напиток номер один для всех любителей спорта. Любопытно, что имена как Смитбурга, так и самой Quaker получили гораздо большую известность из-за истории с другим напитком, хотя это была и не та слава, которая могла бы порадовать компанию или ее генерального директора. Когда в 1994 году Quaker решила купить Snappk, эта сделка вызвала всеобщий интерес. Практически с самого начала она попала в разряд главных бизнес-новостей, широко освещавшихся на страницах прессы, и оставалась там до тех пор, пока Snapple не был продан Triarc Company за 300 млн. долларов, то есть приблизительно на 1,4 млрд. дешевле, чем он обошелся Quaker Oats. Что же произошло? Как могла компания, которая обеспечила шумный успех Gatorade, так бездарно провалить казавшийся аналогичным проект? За ответами мы обратились к главным действующим лицам этой истории - основателю Snapple, ее ключевым дистрибьюторам, бывшему генеральному директору Triarc, который сумел вновь поставить Snapple на ноги, к людям, занимавшим различные посты внутри Quaker Oats, а также к самому Уильяму Смитбургу. И вот что нам удалось узнать.
Взлет Snapple Beverage Corporation
Мы первыми выпустили готовый к употреблению чайный напиток, вкус которого не напоминал аккумуляторную кислоту.
Компания Snapple, первоначально называвшаяся Unadulterated Food Products, Inc., была создана в 1972 году. Ее основателями стали два связанных родственными узами человека, которые зарабатывали на жизнь мытьем окон (Леонард Марш и Хайман Голден), и владелец магазина здорового питания (Арнольд Гринберг). В 1986 году эти уроженцы Нью-Йорка начали поставлять в местные магазины здорового питания фруктовые соки, газированные напитки, состоящие только из натуральных ингредиентов, и сельтерскую воду. Выбранный ими слоган «Сделано из самого лучшего» подчеркивал их приверженность принципам здорового образа жизни. Год спустя партнеры вышли на зарождающийся рынок чайных напитков с высококачественным, готовым к употреблению охлажденным чаем, и этот шаг оказался очень своевременным решением, определившим дальнейшую судьбу компании.
После выкупа контрольного пакета акций за счет кредита компания, получившая новое имя- Snapple, в 1993 году провела первоначальную публичную эмиссию. Стремясь покорить американский рынок, Snapple активно эксплуатировала тему простых людей. Лицом компании стала ее сотрудница Венди Кауфман, которая дружески приветствовала телезрителей от лица Snapple и с экрана отвечала на письма поклонников этой торговой марки. Кроме того, Snapple заручилась поддержкой таких культовых персонажей, как радиозвезды Говард Стерн и Раш Лимбо, что обеспечило бренду индивидуальность и множество преданных поклонников. Компания завоевала огромную популярность, на ее счету было множество новаторских шагов. Она первой ввела на своих предприятиях процедуру горячей упаковки чайных напитков, которая впоследствии превратилась в отраслевой стандарт, и разработала торговые автоматы и холодильники новой конструкции - со стеклянной передней стенкой, которая позволяла покупателям видеть находящиеся внутри необычные бутылки Snapple с широким горлышком.
Секретной составляющей успеха компании стала обширная и безотказно работавшая сеть независимых упаковщиков и дистрибьюторов, которые подготавливали, разливали, складировали и продавали продукцию Snapple. Snapple уважала и ценила своих дистрибьюторов, и такое отношение окупалось сполна. Один из дистрибьюторов вспоминал: «Они посылали к нам специалистов, которые помогали решать возникающие проблемы; их представители продавали товар бок о бок с торговыми агентами. Они уделяли много времени и внимания «маленьким» людям, которые работали на уровне розничных продаж, потому что знали: именно там находятся корни их бизнеса» (8). Такое сочетание инновационного продукта, изобретательного маркетинга и суперлояльной и эффективной распределительной сети в начале 90-х годов превратило Snapple в настоящую машину по зарабатыванию денег.
Через два года после того, как с помощью кредитов был выкуплен контрольный пакет Snapple, на рынке произошли существенные изменения. Как это часто случается, признаки надвигающейся бури появились заранее. К концу 1994 года темпы роста рынка готовых к употреблению чайных напитков замедлились, впервые упав ниже отметки в 50 процентов. Лидирующие позиции в этом секторе быстро отвоевывали предприятия по производству чайных напитков, созданные Coca-Cola (совместно с Nestle) и PepsiCo (совместно с Lipton). Дебютанты - Arizona Iced Teas, Nuntucket Nectars и Mystic - использовали для привлечения потребителей нишевые стратегии и различные нововведения, уменьшая тем самым рыночную долю Snapple. В довершение всего, из-за неожиданно холодного летне-осеннего сезона 1994 года у компании возникло серьезное затоваривание. Эти проблемы отразились на курсе акций Snapple, который понизился на 50 процентов по сравнению с уровнем предыдущего года.