Как появляются на свет неэффективные стратегии? Мы предположили, что за фасадом многих компаний скрываются «линии разлома», которые в любой момент могут заявить о своем существовании и привести к краху стратегических инициатив. Пустить компанию под откос могут и недостатки руководителей, и неправильная оценка окружающей действительности, и организационные сбои, и управленческие аномалии. Но в общем и целом причины возникновения стратегических ошибок сводятся к двум основным моментам: неудачный замысел и ненадлежащее исполнение. Неудачный замысел - это не просто негодная, а совершенно ошибочная идея. Она вообще не должна была появиться на свет, но тем не менее появилась - и почти наверняка является результатом искаженного представления о конкурентной среде. Во многих отношениях эта идея лишена практически всякого смысла, и тот, кто пытается ее осуществить (к числу таких людей относятся не только первые лица, но и управляющие, на которых возлагается ответственность за реализацию данной идеи), только усугубляет проблемы, пытаясь претворить бессмыслицу в жизнь.
Наглядный пример ошибочной стратегии продемонстрировала Wang Labs. Идея о том, что Ан Ванг сможет полностью контролировать все аспекты существования компании и сумеет разработать план действий, позволяющий стереть с лица земли IBM, не выдерживала никакой критики; такая цель не только была недостижимой, она к тому же отвлекала внимание Wang Labs от задач, которые ставил перед ней рынок. Проводники этой идеи - Ан Ванг и организационная система, основанная на принципе благожелательной диктатуры, - подчинили все свои действия логике, которая не помогала, а мешала компании конкурировать на рынке. Неправильное представление о том, чего желают потребители, ставка на собственные программные продукты и ограничения на продажу акций усугубили и без того разрушительное влияние вредоносной идеи. В итоге стратегия Ванга привела компанию к полному поражению. Snow Brand, Boston Red Sox, General Motors в 80-е годы, Mattel и Schwinn - все они попали в аналогичную стратегическую «западню», взяв на вооружение ошибочную идею и дополнив ее неумелыми действиями. Давайте посмотрим, чему нас могут научить ошибки этих компаний.
Wang Labs недооценила перспективность ПК IBM и не заметила опасностей, которые таила сделанная ей ставка на собственные программные системы (она не одинока в этой ошибке- вспомните Apple в 80-е годы). Red Sox не увидела того, что усилия, направленные на осуществление расовой интеграции, положительно влияли на качество игры предпринимавших их команд. И (слегка меняя перспективу) Snow Brand Milk не предусмотрела, что решение о поставках по схеме D-0, которое стало ответом на рост конкурентного давления, может привести к крушению целого бизнеса.
Один из самых печальных примеров неправильной интерпретации конкурентной среды и разработки тупиковой стратегии продемонстрировала в 80-е годы компания General Motors. Многие знают о том, что произошло с GM, но не все осознают, до какой степени беды компании были обусловлены ошибочным толкованием политики конкурентов.
В 80-е годы GM пришлось столкнуться с двумя значимыми фактами. Во-первых, прочные позиции на американском рынке начали завоевывать недорогие и качественные японские автомобили. Во-вторых, трудовые отношения между администрацией GM и профсоюзами осложнились огромным количеством проблем. И то и другое требовало от компании каких-то действий. Нетрудно догадаться, какие вопросы задавал себе генеральный директор GM Роджер Смит. Самая большая статья расходов в балансовом отчете? - Рабочие. Кто мешает увеличить скорость производственных процессов, грозя забастовкой? - Рабочие. Кто допускает технологические ошибки, которые приводят к дефектам продукции? - Рабочие. Кто осложняет жизнь руководителей, отказываясь выполнять получаемые распоряжения? - Рабочие.
Идея, посетившая Роджера Смита, была дерзкой, выдающейся в своей наивности и, с высоты прошедших дней, более чем слегка сумасшедшей: он решит все свои проблемы одним ударом - избавившись от рабочих. Воображение рисовало Смиту завод, работа на котором не прекращается ни днем, ни ночью; конвейер движется с максимально возможной скоростью; нет ни жалоб, ни забастовок, ни технологических ошибок; и никому не нужно платить заработную плату. Что позволит осуществить это видение? - Роботы. Роджер Смит избавит GM от рабочих и заменит их роботами, и это обеспечит компании успех.
В основе своей мысль о роботизации вовсе не была бредовой. Роботехника развивалась быстрыми темпами, и японцы уже активно использовали роботов на производстве. Идея обогнать японцев в вопросе роботизации казалась довольно перспективной. Фабрика будущего, образ которой нарисовал Роджер Смит, казалась руководителям автомобильной промышленности землей обетованной. Они жаждали, чтобы Смит привел их на эту землю.
Проблема заключалась в том, что в основу стратегии автоматизации была положена неправильная предпосылка - предположение о том, что замена людей на машины позволит остановить наступление японцев и вернет GM лидирующие позиции на мировом авторынке. Вместо того чтобы взять на вооружение методы «рачительного производства», которые и по сей день являются отличительной чертой производственной системы Toyota, GM всецело отдалась навязчивой идее роботизации. Не обратив внимания на то, что Toyota эффективно сочетает автоматизированные и неавтоматизированные процессы, GM проигнорировала основную составляющую успеха японцев, которая и обеспечивала им низкий уровень издержек производства. Бывший президент компании Ford Фил Бентон прокомментировал это следующим образом. Список задач, стоявших перед автомобильной промышленностью в 80-е годы, не ограничивался автоматизацией. В первую очередь необходимо было решить проблему координации производства. Заводы Toyota были менее автоматизированы, чем предприятия Nissan, и при этом демонстрировали более высокую эффективность. «Все упирается в методы управления производством. Нужно, чтобы продукт соответствовала квалификации рабочих» (24).
Японцы добились значительных успехов и во внедрении других составляющих «рачительного производства», в числе которых было управление материальными запасами по принципу «точно в срок», интеграция логистических цепей и управление качеством. «[Автоматизация] не слишком помогла GM, потому что компании по-прежнему приходилось работать с людьми», - объяснял Чарльз МакЕльи, инженер по автоматизации производства (25). Если вы начинаете использовать новые технологии, не имея подготовленных соответствующим образом кадров, «все, чего вы можете достигнуть, - это автоматизация беспорядка» (26). Роберт Лутц занимал ответственные посты в компаниях Ford, Chrysler и, в последнее время, в GM. На протяжении многих лет Лутц имел возможность непосредственно наблюдать за изменениями, происходящими в автомобильной промышленности. В беседе с нами он сказал следующее: