Звучит слишком хорошо, чтобы быть правдой? Больше похоже на идеал, к которому нужно стремиться, но которого невозможно достичь?
Если вы ответили «да», берегитесь. Такая компания существует. Точнее, существует немало таких компаний, и некоторые из них, возможно, работают в той же самой отрасли, что и вы.
Но страшно отнюдь не то, что вам придется соперничать с ними. Опасность заключается в том, что их число может пополнить и ваша компания. В действительности вышеописанная организация является вовсе не предметом для подражания, а жертвой будущей катастрофы. Вполне возможно даже, что эта катастрофа уже случилась и речь идет о живом мертвеце, который пока не догадывается о том, что он умер.
Как же так? Разве мы не хотим видеть в своих компаниях качества, присущие этому образцовому бизнесу?
Хотим - но только при одновременном наличии определенных сдерживающих факторов. Когда такие качества проявляются слишком ярко или все они присутствуют одновременно, компании угрожает серьезная опасность. Ведь это свидетельствует о том, что в организации сложилась замкнутая культура, принципиально отсекающая любую информацию, которая может войти в противоречие с принятой здесь картиной мира.
Фирмы, которые чрезмерно развивают эти положительные черты, становятся компаниями-зомби. Они могут вести дела как обычно, могут даже преуспевать в своем бизнесе. Но когда возникает проблема, нарушающая привычный ход событий, менеджеры такой компании не замечают ее, поскольку они практически полностью отрезаны от источников жизненно необходимой внешней информации.
Обманчивость ситуации заключается в том, что все эти зомби чаще всего совершенно счастливы и довольны собой. Они настолько хорошо защищены от всяческих неприятных известий, что и не подозревают о том, что превратились в зомби. Люди, работающие в компаниях-зомби, продолжают делать самые восторженные заявления о великих перспективах родной организации даже после того, как сама организация начинает распадаться на части. Если эти люди являются руководителями высшего ранга, по прошествии времени начинает казаться, что они желали обмануть общественное мнение. Если же авторство подобных высказываний принадлежит рядовым сотрудникам, то впоследствии окружающие приходят к выводу, что этих сотрудников вводили в заблуждение их боссы. Ближе к кончине компании кое-кто действительно прибегает к сознательному обману, пытаясь скрыть происходящее от посторонних глаз. Но в большинстве случаев представители компаний-зомби находятся в блаженном неведении относительно того, что они уже в эпицентре катастрофы, до тех пор, пока она не приводит к необратимым последствиям. Вместо того чтобы вовремя реагировать на возникающие проблемы и искать пути их решения, руководители зомби-организаций отдаются во власть иллюзий, которые заставляют их верить в совершенство возглавляемых ими компаний.
Любопытно, что в компаниях-зомби работают люди, которые сами вовсе не являются зомби. Почти наверняка вы встретите там блестящих руководителей, динамичных и восприимчивых ко всему, что происходит вокруг, и технических специалистов, постоянно повышающих свой профессиональный уровень. Подавляющее большинство сотрудников в таких организациях выполняют свою работу вдумчиво и со знанием дела.
В зомби эти компании превращают определенные корпоративные принципы и установки, которые в конечном итоге лишают ее способности здраво оценивать происходящее. Суммарный эффект множества мелких и на первый взгляд неопасных правил оказывается поистине разрушительным.
К печальным последствиям приводит не только «зомбирование» целой компании. Достаточно того, чтобы в зомби превратились верхние эшелоны управления, или маркетинговая команда, или отдел разработок - любая из основных составляющих данной организации. Впрочем, если недуг поражает какую-либо часть, он обычно начинает быстро распространяться. К моменту, когда преуспевающая некогда компания объявляет о том, что понесла гигантские невосполнимые убытки, она, как правило, бывает полностью поражена смертельной болезнью.
Первые признаки того, что организация превращается в зомби, можно с легкостью принять за свидетельство исключительного здоровья. Компания процветает, добившись невиданных успехов как минимум в одном из наиболее важных аспектов своей деятельности, и руководство с полным правом гордится ее достижениями. Отказавшись от ложной скромности, компания объявляет себя «номером один» в своей отрасли по темпам роста, по размерам, по доходам, по доле рынка, по использованию передовых технологий, по рентабельности, по уровню удовлетворенности потребителей или по любому другому значимому показателю. Чтобы сделать данный успех фактором мотивации, компания объявляет о своем намерении поддерживать этот показатель на том же или даже на более высоком уровне. Что еще важнее, она делает этот уровень достижений частью своего образа.
Почти все организации, о которых пойдет речь в этой книге, получили титул «номер один» в той или иной категории и сделали его неотъемлемой частью собственного представления о самих себе. Этим компаниям пели осанну на страницах журналов, их восхваляли крупнейшие авторитеты в мире бизнеса, результаты опросов свидетельствовали о том, что они считаются достойными наибольшего восхищения корпорациями страны. Rubbermaid, воспетая в Fortune; Enron, которая служила живой рекламой возможностей McKinsey & Company, Motorola, получившая премию Болдриджа, и многие другие потерпевшие поражение компании были когда-то победителями. Более того, практически все они сочли необходимым отразить свой звездный статус в рекламных роликах и плакатах, слоганах, фирменной символике и в своих годовых отчетах. Они взяли за правило напоминать своим сотрудникам о том, что те работают на компанию, которая является лидером отрасли или даже нескольких отраслей. Компания Enron, пожалуй, превзошла в этом всех остальных. При входе в штаб-квартиру корпорации был размещен знак с надписью «Лучшая энергетическая компания в мире», которую позднее скромно сократили до «Лучшая компания в мире». У всех остальных организаций, с которыми мы познакомились, были похожие притязания, пусть даже и не столь вызывающе сформулированные. Велик соблазн объявить эти претензии беспочвенными. Однако дело как раз в том, что большинство из них в той или иной мере были обоснованными.
Проблема заключается в том, что, когда компания начинает воспринимать самое себя как «номер один», ее поведение меняется. Она перестает уделять должное внимание тем аспектам, которые позволили ей добиться этого почетного звания. Вместо того чтобы стремиться к действительно новым вершинам, компания начинает заботиться о поддержании собственного статуса. Она концентрирует все свое внимание на собственной персоне, и это наглядно проявляется в том, как сотрудники компании «номер один» общаются с посторонними. Они говорят с ними вежливо, но снисходительно. Вместо того чтобы слушать собеседника и пытаться извлечь из разговора полезную информацию, работники любого уровня, как правило, делают все, чтобы продемонстрировать свое превосходство. По их мнению, они не нуждаются в том, чтобы внимательно прислушиваться к высказываниям «чужаков», поскольку и так знают все, что нужно знать, - и это просто написано у них на лицах.
Многие из руководителей, о провалах которых мы подробно говорили в этой книге, не просто демонстрировали высокомерие - они делали это с гордостью. Те, кому довелось общаться с представителями General Motors или IBM в лучшие для этих компаний дни, хорошо помнят тот покровительственный тон, которого удостаивался каждый, кто не имел счастья принадлежать к «числу избранных». Подобное отношение не так давно проявляли к «чужакам» и в офисах Daimler-Benz. Saatchi & Saatchi, пожалуй, заслужило звание «самого высокомерного рекламного агентства в мире». Катализатором бурного роста Massimo, Oxford Health Plans и L.A. Gear в какой-то мере стала неколебимая вера этих компаний в то, что они переписывают правила для своей сферы бизнеса и посему им нечему учиться у кого бы то ни было. Webvan, eToys и большая часть остальных интернет-компаний не скрывали своего презрения к компаниям традиционного бизнеса. Cabletron, Motorola и Wang отказывались принимать всерьез любые предлагаемые конкурентами технологии. Самоуверенность команды Iridium достигала просто-таки астрономических размеров. Когда молодой трейдер, специализировавшийся на работе с вторичными ценными бумагами, обратил внимание лауреата Нобелевской премии и основателя LTCM Майрона Скоулза на то, что выбранная компанией бизнес-модель не способна обеспечить тех прибылей, на которых настаивал Скоулз, последний наклонился вперед и вкрадчиво сказал: «Ну конечно, способна: ведь на свете есть немало дураков вроде тебя» (1).