Далее, Карлсон пересмотрел стандартную организационную схему авиакомпании – типичную пирамиду с генеральным директором наверху и спускающимися каскадами различных начальников вплоть до сотрудников стоек оформления пассажиров в самом низу. Это подразумевало, что по мере продвижения снизу вверх вы приобретаете все больше полномочий и что люди в основании пирамиды никаких полномочий практически не имеют.
Карлсон перевернул пирамиду, поместив высшее руководство компании вниз, а работников у стоек – вверх. И заявил, что работа менеджеров – обеспечивать работникам у стоек возможности для предоставления пассажирам всего необходимого набора услуг. Менеджер только помощник сотрудников, работающих с клиентами. Да, менеджеры всего лишь прислуга у практических работников, а не их повелители.
На мой взгляд, здесь, как в зеркале, отражается суть роли руководителя проекта. Поскольку все равно у вас немного полномочий, считайте, что смысл вашей работы – обеспечить каждого члена команды всем, что нужно для качественной работы. Если вам это удастся, большинство членов команды будут работать на необходимом уровне.
Наконец, поскольку работа руководителя проекта – это в основном работа с людьми, жизненно необходимо демонстрировать лидерские качества, равно как и навыки управления (см. главу 14). Я определил управление как инициативный вклад индивидуума в работу организации. Вот определение лидерства из «Покорителей пирамид» (The Pyramid Climbers), которое, по моему мнению, лучшим образом выражает значение этого слова: «Лидерство – это искусство заставить других захотеть сделать что-то такое, что, по вашему мнению, должно быть сделано». Ключевое слово здесь – «захотеть».
Диктаторы заставляют людей делать то или иное. Лидеры заставляют их хотеть делать. Это большая разница. Как только диктатор отворачивается, они прекращают работать. Когда отворачивается лидер, они продолжают работать, потому что делают это по своему желанию. Но еще важнее то, что диктатор может контролировать только тех сотрудников, которые находятся в его непосредственном поле зрения.
Понятно, что при нехватке полномочий руководителю проекта приходится проявлять лидерские качества. Лидер может побудить людей работать без его непосредственного надзора. Это необходимо именно в проектах.
Однако одновременно руководитель проекта должен проявлять и качества управленца. На деле оба эти качества необходимы для руководства проектом, потому что оно включает в себя и административные функции (составление и исполнение бюджетов, расписаний, логистику и т. д.), и функции лидерства (побуждение людей хорошо выполнять свою работу). Если руководитель проявляет одни свои качества и навыки в ущерб другим, результат будет гораздо ниже, чем когда оба набора качеств интегрируются в единое целое.
Так хотите ли вы быть руководителем проекта?
Проектный менеджмент – занятие не для каждого. Я уже подчеркивал, что это не техническая работа. Вам придется побуждать людей выполнять свои обязанности по достижению целей проекта. Поэтому, когда меня спрашивают, каково самое важное качество руководителя проекта, я отвечаю: умение работать с людьми, и оно среди необходимых качеств занимает первые три места. А уж затем, ниже, все остальное. Если только вы умеете работать с людьми, то легко научитесь всему остальному или делегируете это кому-то, кто способен выполнять. Но если вы умеете все остальное, но не обладаете способностями к работе с людьми, у вас вряд ли что-нибудь получится.
Теперь вопрос: вы действительно хотите стать руководителем проекта? Вам нравится нести ответственность, располагая ограниченными полномочиями? Вы любите работать в условиях нереальных сроков, с ограниченными ресурсами и ничего не прощающими заказчиками? Иными словами, у вас есть некоторая предрасположенность к мазохизму? Если так, то вы будете наслаждаться ролью управляющего проектом.