Однако постепенно "Ксерокс" вкладывал все больше средств в данное направление, продолжая подходить с позиции "хренового Будущего". Вместе с этим начала пропагандироваться идея, что эти дурацкие компьютеры необходимы для выживания всей компании вообще и большие усилия стали прилагаться к тому, чтобы сделать это направление частью ИДЕНТИЧНОСТИ всей кампании. Когда эта мода набрала силу, сотрудникам исследовательского центра было предложено постричься, сбрить бороды и повязать галстуки, чтобы "соответствовать общему облику" (идентичности) кампании.
Однако, ИДЕНТИЧНОСТИ СОТРУДНИКОВ не соответствовали всей этой навязываемой роли. Они на нее просто плевали, предпочитая сохранить свою идентичность, а не становиться крохотной частью чьей-то чужой. Они ориентировались на "хорошее будущее" и хотели стать ГЛАВНОЙ ЧАСТЬЮ ИДЕНТИЧНОСТИ КАМПАНИИ. Назрел серьезный конфликт, который завершился полным разрывом…"
Вот вам наглядный пример того, как не нужно делать "Тим — Билдинг" (то бишь, построение команды). Думаю, что данный пример способен утешить одних наших отечественных бизнесменов и обескуражить других. Первые скажут: "Ну, раз уж такая фирма облажалась без НЛП, то есть смысл этим заняться всерьез". Вторые же закончат эту фразу по другому: "Раз уж на задницу уселся сам "Ксерокс", то нам вообще ловить нечего…".
Однако данный пример показывает всего лишь, что в бизнесе есть различные уровни и различные типы реакций при переходе с уровня на уровень.
Ну и что же в конце концов посоветовали "Ксероксовцам" "нэлперы"?
Да очень простую с точки зрения законов Системного НЛП вещь: заниматься тем, на чем основано их "положительное прошлое"! Не рыпаться в сторону персональных компьютеров, просто "подстроиться" (это — общий принцип НЛП: "Подстройся и веди") и действовать в своем стиле — начать разрабатывать компьютеризованные модули для своих копировальных агрегатов. Если уж вы боитесь, что в будущем не останется бумаги, то не надо сразу менять идентичность! Начните разрабатывать какие-нибудь сканеры, которые могут переводить текст в удобный для хранения в компьютере вид. Это лучше, чем тратить столько сил, влезая в область, где и без вас куча конкурентов. И где лидерство принадлежит фирмам с крепкой "компьютерной идентичностью".
Если вы — спортсмен, и вас знают, как такового, то не нужно пытаться рекламировать свое намерение заняться гинекологией! Меня знают, как системного консультанта в добром десятке различных направлений — от бизнеса до эзотерики (все это вписывается в мою идентичность), но даже мне не придет в голову открывать, к примеру, швейное ателье! Другими словами, занимайтесь технологией, которая лучше всего соответстсвует тому, чем вы занимаетесь в настоящее время!
Эти бы слова да в головы некоторых наших доморощенных горе-бизнесменов, которые, как известное вещество в проруби, мечутся без руля и без ветрил по этой самой проруби, бросаясь из одной сферы в другую, разочаровываясь, разоряясь, спиваясь и сдыхая то ли от полнейшей потери смысла, то ли от чего-то другого…
В истории с "Ксерокс" конец достаточно "хэппи — эндовый". В конце концов она прислушалась к советам НЛП. По крайней мере вместо монаха в своей рекламе она стала использовать образ Леонардо, который больше символизирует творчество.
Ну, а первенство в использовании НЛП в бизнесе среди компьютерных фирм принадлежит IBM. Результаты вы знаете…
ГЛАВА ВТОРАЯ
Коль скоро мы определились с важностью согласованного взаимодействия фирмы на всех уровнях, то самое время начать более детальное рассмотрение того, что же из себя представляют эти уровни в конкретном контексте бизнеса, менеджмента и как же, черт побери, начать все это применять для общего внутрифирменного блага? Как стать тем самым "идеально гибким руководителем", который словно вода умело огибает любые препятствия на пути к успеху своей фирмы и своему собственному?
Поскольку, "бизнес — это прежде всего, люди", то давайте начнем наш путь в системный менеджмент с самой главной персоны — вас самих. Ведь, не секрет, что только тот менеджер, который способен сам мыслить и действовать системно может добиться наиболее впечатляющих результатов в этой области.
Для определения такого менеджера есть специальный термин: "Абсолютно Гибкий Менеджер". Путь к такому типу управления не так уж легок, но и не так уж труден, коль скоро вы поймете и освоите ряд основополагающих принципов, на которых держится все стройное здание Системного Подхода к управлению.
Давайте вспомним, что человек — это единственное (как считают ученые) на земле существо, которое способно к самоанализу. Ну и к самоедству, конечно, тоже. Только человек может наплевать на то, чем он занимается в данный конкретный момент и начать галлюцинировать некие прошлые или будущие события. В такие минуты мы говорим: "Он поглощен своими мыслями", "озабочен" и так далее… При этом то, что происходит в настоящем оказывается как правило за пределами нашего сознания — оно плавает где-то внутри нас по волнам рассуждений и сравнений. А всю работу по обработке сигналов из внешнего мира берет на себя подсознание. В идеале так наверное должна работать организация — как живой организм. Мозг (руководитель) решает перспективные задачи, планируя будущее, а все остальные органы сами справляются с мелкими и не очень проблемами тела. Такое возможно и на вашей фирме. При одном условии — весь персонал должен быть обучен тому, как делать свою работу, должен быть объединен с целями и планами фирмы, должен ХОТЕТЬ добиваться того, чтобы фирма выживала. И вот с этим — то у многих фирм ну очень БОЛЬШИЕ проблемы…
Многие руководители живут в режиме пожарников: случился его Величество Пожар — они начинают срочно писать в огонь, стремясь его потушить. После чего, матерясь и чертыхаясь, начинают снова отстраивать "хату на пепелище", в которой все так же не будет никакой противопожарной системы, которая позволила бы ПРЕДУПРЕДИТЬ такие пожарные тревоги впредь… Такие руководители все время с чем-то СПРАВЛЯЮТСЯ, не будучи в состоянии решить какую-то проблему ОКОНЧАТЕЛЬНО. Отсюда — ноль целых, хрен десятых результата.
Избавиться от такой привычки сложнее, чем бросить курить. Однако это все равно придется сделать, если хочешь, чтобы эта книга оправдала вложенные в нее (пусть и небольшие) средства.
В НЛП существует такое понятие, как "Хорошо сформированный результат" (ХСР). Без него работа может потерять всякий смысл и результативность, что часто и происходит. Составными частями ХСР в смысле бизнеса можно считать следующие элементы: Исходная ситуация, Желаемый результат, Ресурсы, Имеющийся опыт, Помехи, Способ достижения результата. Если вы просчитываете какую-либо ситуацию, то есть все основания для того, чтобы делать это по правилам ХСР, иначе ваши действия и планы будут, мягко говоря, малореальными. Другими словами вы должны прежде всего определиться с тем, что является вашей целью, выраженной в терминах "Мы хотим", а не "Мы не хотим". Мало толку в том, что, сев в такси, вы скажете водителю: "Я не хочу ехать в Инорс. И в Сипайлово я тоже не хочу".
Проще будет сказать — куда вы ХОТИТЕ ехать. У руководителей, которые мечутся от одной идентичности к другой дела обстоят именно так: они водят свой персонал какими-то загадочными оленьими тропами, все время от чего-то удирая, но ни к чему не приближаясь. Кроме проблем, разумеется… Вы, как руководитель не можете объединить персонал в команду на основе того, чего ваша фирма не собирается делать. Это — одна из аксиом Тим-билдинга.
Командные цели всегда должны быть увязаны с позитивом: "Мы собираемся…", "Мы хотим…". Если вы играете в преферанс, то с вашей стороны будет глупым заявить: "Я не собираюсь играть мизер" и после этого ждать, что ваши партнеры спишут вам с "горы" все очки. Чтобы игра продолжалась (и чтобы вам не набили морду подсвечником) вы должны сделать какую-то положительную заявку: "Шесть пик" или: "Девять бубей" и так далее. Бизнес, как и игра имеет смысл и результат только тогда, когда вы и ваша команда точно знаете — куда вы собираетесь прийти. Причем, чем точнее сформулирован этот конечный результат, тем лучше. Сказать: "Мы собираемся продавать", конечно, лучше, чем: "Мы не собираемся вязать на спицах", но если вы скажете команде: "Мы собираемся повысить уровень прибыли на 30 % за полгода, продавая презервативы" — это будет реальнее и приемлемее. В абстрактной форме можно формулировать миссию фирмы, то есть ее наиболее общую идентичность, которой подчиняются все остальные.