Т.е. в основе построения работоспособной оргштатной структуры предприятия как инструмента управления лежит принцип дискретного контроля по факту «выполнено — не выполнено».
Обеспечение работоспособности системы дискретного контроля в процессе управления предприятием на основе единоличной персональной ответственности при построении оргштатной структуры предприятия в соответствии с блок-схемой алгоритмики управления деятельностью с включённой в неё профильной сетевой моделью требует:
1. Чтобы в компетенции всякого структурного подразделения — и соответственно в единоличной персональной ответственности начальников подразделений — находились фрагменты проекта (работы в целом),
Ø начиная от рубежа дискретного контроля по факту «выполнено — не выполнено», на котором работа (или составляющий её фрагмент) принимается рассматриваемым подразделением (либо руководителем) к дальнейшему выполнению,
Ø и завершая рубежом дискретного контроля, на котором выполненный фрагмент работы передаётся последующим исполнителям в цепочке технологической преемственности этапов (или заказчику — для этапа, завершающего работу в целом);
Иными словами переход работы от одного исполнителя к другому,иначе как на рубеже дискретного контроля по факту «выполнено — не выполнено», — недопустим, поскольку представлял бы собой грубую системную управленческую ошибку[264].
2. Чтобы в блок-схеме алгоритмики управления не было фрагментов:
Ø За которые не отвечает никто.
Если это происходит, то руководить такими работами и отвечать за них приходится либо администрации фирмы (директорату) непосредственно; либо они управляются случайно назначенными людьми по остаточному принципу в свободное от их основной работы время; либо они остаются неуправляемыми, что выясняется внезапно и способно привести к краху дело (проект) в целом.
Ø За которые как бы на равных[265] отвечают несколько должностных лиц одновременно, что неизбежно порождает управленчески неприемлемую смесь из полной беззаботности, неразберихи и круговой поруки с целью назначения виновного из числа непричастных и не способных эффективный дать отпор возведению на них напраслины.
3. Если же работа в действительности такова, что требует одновременного участия в ней нескольких функционально специализированных административно не подчинённых друг другу подразделений, то в отношении этой работы должен быть заранее назначен ответственный единоначальник-координатор, которому необходимо предоставить соответствующие полномочия в отношении воздействия на руководителей причастных к работе подразделений в ходе её выполнения. Таким координатором работы может быть назначен кто-то из руководителей сотрудничающих подразделений, либо другой человек, обладающий необходимыми знаниями и навыками для координации деятельности подразделений при осуществлении такого рода роботы.
Однако возможность эффективной реализации принципа единоначалия и сопутствующей ему единоличной персональной ответственности на деле в ситуациях такого рода обусловлена нравственно-этически, поскольку даже алгоритмически безупречная организация управления (в смысле распределения обязанностей и ответственности) может быть опрокинута несоответствием нравственности и этики людей потребностям дела.
Нарушение изложенных выше принципов построения оргштатной структуры «с нуля» в реально существующих структурах, задание метрологически несостоятельных контрольных показателей и множества никчёмных для организации управления «контрольных» показателей управленчески и технологически некомпетентными руководителями влекут за собой утрату проектом свойства управляемости вплоть до полного его краха.
Кроме того необходимо понимать, что:
Работают не оргштатные структуры сами по себе, а работают конкретные люди с их особенностями на основе более или менее адекватных миссиям предприятий оргштатных структур.
Это означает, что можно нарисовать блок-схему алгоритмики управления предприятием, и построить на её основе безупречную оргштатную структуру, но если нет кадров, способных выполнять должностные обязанности соответственно функциональной нагрузке подразделений, то оргштатная структура окажется неадекватной конкретике обстоятельств, и предприятие на её основе работать не сможет.
Как было отмечено в разделе 7.1, искусство управления включает в себя распределение персональной единоличной ответственности за фрагменты проекта и проект в целом среди его участников. Для нахождения жизненно состоятельных ответов на вопросы, поставленные в начале этого раздела, к распределению персональной единоличной ответственности, должностных обязанностей и полномочий руководителей подразделений предприятия необходимо подходить, начиная не от оргштатной структуры, уже как-то сложившейся на предприятии или избранной в качестве образца для подражания[266], а к оргштатной структуре — для обеспечения её соответствия требованиям настоящего времени и обозримой перспективы — необходимо идти двумя путями ОДНОВРЕМЕННО, соотносясь с полной функцией управления делом, начиная:
· от построения профильной сетевой модели и интеграции её в блок-схему управления предприятием, в основе чего лежит выявление рубежей дискретного контроля по факту «выполнено — не выполнено» и взаимосвязей их друг с другом,
· от наличествующих кандидатур на занятиедолжностей руководителей подразделений (прежде всего) в предполагаемой оргштатной структуре.
Нехватка кадров, что часто сопутствует созданию новых предприятий и реорганизации прежних на основе внедрения новых технологий, будет вынуждать к объединению под властью одного профессионала, знающего соответствующие фрагменты общего дела, несколько функционально-специализированных подразделений, которые при отсутствии дефицита кадров должны были бы работать под руководством разных людей.
И естественно, что после построения целесообразно работоспособной оргштатной структуры необходимо в дальнейшем поддерживать взаимное соответствие в системе «дело, которым живёт предприятие, — профильная сетевая модель — люди — полная функция управления — оргштатная структура».
Формально процедурно организованное применение аппарата сетевого планирования для построения оргштатных структур «с нуля» — не обязательно, тем не менее его знание и понимание взаимосвязей с ДОТУ управленцам необходимо, поскольку позволяет строить «с нуля» работоспособные оргштатные структуры и диагностировать уже сложившиеся оргштатные структуры с целью выявления и устранения в них ошибок и повышения их эффективности.
Однако в управлении предприятием на основе сетевых моделей есть две плохо формализуемых взаимно связанных проблемы, без разрешения которых по отношению к конкретному предприятию иликонкретному проекту применение аппарата сетевого планирования, кроме вреда, принести не может:
· во-первых, необходимо найти ту степень детализации, которая обеспечивает решение задач планирования, контроля и управления на каждом иерархическом уровне в структуре предприятия и его подразделениях на основе сетевых моделей, не обременяя при этом сотрудников сбором и обработкой никчёмной для управления информации;
· во-вторых, при избранной степени детальности необходимо обеспечить метрологическую состоятельность всех без исключения задаваемых и контрольных показателей всякого плана работ во всём множестве взаимно связанных сетевых моделей.
Соответственно сказанному о возможностях сетевых моделей в управлении предприятием построение системы внутрифирменного планирования (а равно её возобновление) должно основываться на освоении сетевых методов и придании метрологической состоятельности сетевым моделям деятельности конкретного предприятия и его подразделений.
265
Здесь оборот речи «как бы» указывает на нереальность коллективной заботы и ответственности разных людей на равных. В жизни «ответственность
266
На большинстве предприятий постсоветской России сложившейся «естественно-исторически» более или менее целесообразно по отношению к делу либо извращённой в годы реформ борьбой администраторов-мародёров в «команде» за поддержание и изменение между ними «баланса сил».