Мы научились отдавать себе отчет в том, что именно является нашей сильной стороной. Еще на раннем этапе жизни компании мы пришли к выводу, что хотим заработать репутацию не только производителя отличных товаров, но и предприятия, предоставляющего покупателю исключительное обслуживание. Идея состояла в том, что низкая себестоимость или конкурентоспособная цена не являются достаточно прочными основаниями для построения бизнеса. Всегда найдется кто-то, кто предложит товар по более выгодной цене или произведет его с меньшими затратами. Важнее всего добиться лояльности самих покупателей и сотрудников, а это возможно только при высочайшем уровне оказываемых услуг и качественной продукции.
Мы уделяли особое внимание тому, чтобы понять, что именно вызывает удовольствие клиента: скорость ответа по телефону, качество продукции, ценные усовершенствования или простота использования компьютера. Участие всей компании – от непосредственных производителей до проектировщиков, от агентов до мастеров по техническому обслуживанию – в процессе выявления предпочтений клиента требовало постоянного внимания руководителей, тренингов и обучения.
Мы научились не оглядываться на общепринятое мнение и поступать по-своему. Когда в 1987 году мы заканчивали подготовку объявления о размещении акций, известный в отрасли аналитик предсказал, что наша выручка никогда не превысит 150 млн. долл. Он ошибся всего лишь в количестве нулей.
Всегда приятно делать то, что другие считают невозможным или даже невероятным. Не менее приятно достигнуть чего-либо совершенно неожиданно для других. Наши конкуренты долго не видели в нас угрозы и, таким образом, предоставили нам возможность застать их врасплох своим «неожиданным» успехом.
И, наконец, мы научились быть оппортунистами. То, что показалось мне когда-то возможностью создания эффективной системы бизнеса, превратилось в модель, которая, в определенном смысле, революционизировала ведение бизнеса во всей нашей отрасли.
На той судьбоносной встрече в 1986 году мы планировали к 1992 году достичь объема продаж в 1 млрд. долл. Тогда это казалось нам долгосрочной перспективой. В реальности, к 1992 году наша выручка была в два раза больше.
Прямая модель позволила нам добиться невероятного успеха. Но в условиях сегодняшней конкуренции блестящая модель сама по себе еще не является достаточным преимуществом. И в течение ближайших лет нам предстояло обнаружить, что уроки, которые мы не усвоили в начале развития, так же важны, как и те, которые мы знали на «отлично».
Скоро нам предстояло столкнуться с проблемами, которые поставят под угрозу само существование компании.
3
Пожинаем плоды
Говорят, что избыток силы может превратиться в слабость. Это утверждение, увы, оказалось более чем справедливым для нас. В конце 1980-х – начале 1990-х Dell предстояло пожинать плоды чрезмерно быстрого роста. Объем продаж увеличивался в среднем на 97 % в год, а чистый доход возрастал еще быстрее: ежегодно в среднем на 166 %. В то время казалось, что стремительный рост составляет наше главное достоинство; так оно в какой-то мере и было. Но мы еще не осознавали, что, по сути, на раннем этапе становления Dell рост компании был единственным, что мы видели и знали. Успех следовал за успехом, и трудно было представить, что однажды стремительный рост может стать одной из основных наших слабостей.
Мы выстроили свою компанию за счет поставок клиенту сделанных по его заказу высококачественных компьютеров по конкурентоспособным ценам, в кратчайшие сроки и с отличным обслуживанием. Из-за того, что компания по-прежнему была относительно невелика, возможности роста казались неограниченными, и мы стремились к нему.
Мы не понимали, что по мере роста компании повышается и уровень риска, и это нам пришлось испытать на себе.
Работа Dell шла по принципу «меньше разговоров, больше дела». Это относилось ко всем: потребителям, сотрудникам и поставщикам. Мы контролировали свои запасы, необходимые для быстрого обслуживания и выгодных цен для наших клиентов. Наш первый значительный «прокол», произошедший в 1989 году, был связан с переизбытком комплектующих, в чем заключалась своеобразная ирония.
Поскольку мы гнались за количеством, объем продаж увеличивался быстро, даже очень быстро. Естественно, мы рассматривали это как хороший знак. И, чтобы удовлетворить растущую потребность, нам приходилось закупать все больше комплектующих, в том числе чипов памяти. Но, вместо того, чтобы купить необходимое количество, как мы сделали бы сейчас, мы вложили все свободные средства в чипы.
Те из вас, кто сталкивался с понятием «заложники спроса», уже догадываются, что произошло дальше.
Мы приобрели больше чипов, чем нам было нужно на пике спроса. А потом цены рухнули. Еще хуже, что мы и с технологической точки зрения выбрали крайне неподходящий момент, когда объем оперативной памяти почти в мгновение ока подскочил с 256 Кб до 1 Мб.
Неожиданно мы оказались владельцами огромного количества чипов, которые никто не хотел использовать, не говоря уже о том, что они стоили нам кучу денег. Компания, гордившаяся своей прямой моделью продаж, попала в ту же ловушку, в которой уже были наши «непрямые» конкуренты.
Избыток комплектующих, наверное, худшее вложение капитала, когда стоимость материальных и информационных ресурсов стремительно падает. Сегодня это касается практически всех отраслей: от компьютеров до самолетов и модной одежды. В электронной промышленности, к примеру, быстрые темпы технического прогресса могут свести на нет стоимость имеющихся у вас комплектующих буквально за несколько дней. В области ИТ ценность информации способна девальвироваться в течение часов, минут или даже секунд, например если вы имеете дело с финансовыми рынками. Как любит повторять один из моих коллег, «комплектующие «портятся» быстрее салата».
А если вы пока не являетесь признанным лидером в своей отрасли, решить проблему избытков будет еще сложнее. В 1989 году мы не обладали нашими нынешними контактами, которые позволили бы удачнее справиться с подобной проблемой. Мы не могли прогнозировать экономическую ситуацию, не знали, как избавиться от невостребованных комплектующих.
Избыток пришлось распродавать по бросовым ценам, что привело к снижению доходов до такой степени, что в одном из кварталов дивиденды составили лишь несколько пенни на каждую акцию. Чтобы компенсировать потери, мы были вынуждены поднять цены на свою продукцию, что, в свою очередь, привело к снижению темпов роста. Пришлось отложить планы открытия филиалов в новых странах. Впервые в истории компании мы обманули ожидания окружающих и вскоре, к собственному недоумению и ужасу, стали известны как компания, переживающая трудности.[7]
Проблема неликвидов оказалась для нас серьезной встряской, заставив лучше координировать темпы работы и заново открывать одну из главных составляющих нашего успеха: важность правильного управления запасами. На этом опыте мы убедились, что увеличение скорости обращения материальных средств – это не только выигрышная стратегия, но и жизненная необходимость: оно помогает справиться со стремительным падением стоимости комплектующих, требует меньших вложений и снижает риск. Мы также прониклись уважением к экономическому прогнозированию и решили его использовать.
Сегодня меня нередко спрашивают, чувствовал ли я тогда страх? Разумеется, чувствовал. Я разочаровал покупателей, сотрудников и акционеров, боялся утратить их доверие. Но еще я испытывал страх от того, что впервые почувствовал: я замахнулся не на то.
Следующий кризис (или «урок», как мы предпочитаем его называть) оказался не легче предыдущего. Если проблема с избытком комплектующих казалась нам абсурдом при прямых продажах, то урок Olympic был не менее горьким, потому что мы всегда гордились обратной связью с покупателями и при выборе руководствовались их рекомендациями.
7
С тех пор в области управления запасами мы переместились с последнего места на первое. – Прим. авт.