Мы обрели не только способность точно оценивать, что делается хорошо, а что – плохо, но осознали еще одну вещь, которая изменила саму структуру нашей организации. Поскольку структура себестоимости продукции в Dell была основана на непосредственном контакте с покупателем, не только наша окупаемость, но и сама организация должны были быть построены на клиент-ориентированной модели. Мы не были, в сущности, одним большим предприятием, а представляли собой сплав из нескольких отдельных организаций. Для того, чтобы лучше обеспечить каждый конкретный участок, необходимо было разукрупнить целое и изменить фундаментальную структуру компании.
Задача не из легких.
Как и многие другие компании, мы построили свое дело на разработке, финансировании, продаже, маркетинге и производстве. Но произошло следующее: организация переросла установленные нами границы до такой степени, что отдельные функции стали существовать как бы сами по себе. Чем больше мы становились, тем труднее нам было работать как одна команда. Вместо того, чтобы вместе продвигаться вперед, отдельные подразделения превратились в обособленные группы, которые мы между собой называли «силосом».
Не имея четкого представления о том, каким образом каждый отдел вносит свой вклад в общее благосостояние компании, руководители подразделений забаррикадировались в собственных отделах и думали в первую очередь о своих интересах. В стремлении к росту наша команда потеряла из виду фундаментальную систему ценностей: служение интересам покупателей, акционеров и компании в целом. Группа, занимавшаяся информационными технологиями, могла заявить: «Наше дело – создание информационных систем» вместо «Наше дело – обеспечение поступления информации к сотрудникам компании, клиентам и держателям акций». При таком разграничении становится практически невозможно установить необходимые связи между людьми и организовать их совместную работу ради общей цели. Вместо компании, в которой каждый несет ответственность за свои действия, осмысливает их влияние на другие отделы компании, вы получаете организацию, в которой все кивают друг на друга и говорят: «Это не мое дело».
Когда из 900-миллионной компании мы превратились в компанию с объемом продаж в 3 млрд. долл., стало очевидно, что функциональная структура нам мешает. Мы начали испытывать трудности даже при определении (не говоря уже о воплощении) общих целей.
Сегодня я иногда шучу, что в старших классах нас не учили управлять 3-миллиардной компанией. Но тогда мне было не до шуток. Нам было нужно все менять, и я нуждался в посторонней помощи.
Успех компании должен всегда определяться ее стратегией и идеями, а руководители не должны его сдерживать. Будучи руководителем и главным управляющим, я хорошо осознавал свои достоинства и недостатки.
В прошедшие годы я уже приглашал на пост президента Ли Уокера, а с 1989 года, когда он ушел, делил обязанности управляющего с некоторыми другими руководителями. Я нанял Тома Мередита, когда понял, что мы нуждаемся в дополнительных финансовых познаниях, и пригласил компанию Bain, когда необходимо было пересмотреть нашу стратегию.
Я знаю, что мы выжили не только за счет выдающихся способностей, но и по чистой случайности. Половина начинающих компаний в Америке гибнет после кризисов, подобных тем, которые мы только что пережили, и мне было известно, что в большой степени это относится к предприятиям высоких технологий. Не надо далеко ходить за примерами того, сколько компаний, стремительно ворвавшихся на рынок, так же быстро исчезли, или тех, основатели которых были вынуждены уступить свои права. В одной только компьютерной индустрии таких примеров достаточно: Стив Джобс (Apple) в 1985 году, Кен Олсен (Digital Equipment Corporation) и Род Кенион (Compaq).
Мы переросли тех руководителей, которые успешно справлялись с управлением многомиллионной компанией; теперь, когда компания стала многомиллиардной, нам требовались другие руководители.
К концу 1993 года стало очевидно: дел слишком много, чтобы я мог справиться с ними один. Это и клиенты, с которыми я хотел бы встретиться; это собрания и отчеты, на которых было желательно присутствовать; речи, которые я намеревался произнести. Мне хотелось также оставить время для встреч с сотрудниками, чтобы лучше понять их проблемы и посоветовать им, как совершенствовать работу отдельных подразделений нашего бизнеса. Я должен был иметь свободное время, чтобы расти и развиваться самому. И, наконец, мне хотелось поддерживать жизненную гармонию и проводить какое-то время со своей молодой женой и быстро разрастающимся семейством.
Пытаясь наладить новое дело, вы непременно будете нуждаться в подсказке других людей, которые уже знакомы с ним и могут помочь вам избежать многих подводных камней. Разумеется, проблема создания такого бизнеса, как наш, заключается в том, что приходится постоянно сталкиваться с нестандартными ситуациями, поэтому необходимо быстро адаптироваться к новым условиям. Человек, обладающий огромным опытом, может рассказать вам, как поступали в подобных ситуациях в прошлом, но, как пишут в финансовых документах, прошлые показатели не являются гарантией будущих успехов.
Наилучшей комбинацией для динамичной и постоянно изменяющейся индустрии является административная команда, обладающая опытом, умом и способная быстро реагировать на изменения ситуации. В этом одна из причин того, что сегодня, глядя на руководство нашей компании, вы увидите в его составе людей с самым разным образованием и профессиональным опытом.
Я повстречал Морта Топфера в январе 1994 года. Его профессиональный опыт относился скорее к сфере коммуникаций и связи, чем к компьютерной индустрии: он был исполнительным вице-президентом компании Motorola и руководил подразделениями мобильной связи и систем обработки данных. Однако номенклатура товаров, которыми он занимался, не так уж сильно отличалась от нашей продукции. Кроме того, по объему производства и продаж бизнес, которым руководил Морт, примерно соответствовал компании Dell. He менее важным было и то, что Морт уже участвовал в реорганизации предприятия, построенного по функциональному принципу, в организацию, руководимую советом директоров. Если мне предстояло решать, отправляться ли в трудное путешествие в одиночку или пригласить в компанию кого-то, кто уже проделал этот путь, мог показать мне все трудные места и помочь преодолеть их, то лучшего выбора не было.
Компания Dell нуждалась в Морте.
Мы встречались с ним много раз, ибо это было непростое решение и начало взаимоотношений, которые требовали от нас обоих полной отдачи. Мы провели немало времени вместе, знакомясь, делясь опытом, сравнивая взгляды и стратегические планы, уточняя, где находится компания сейчас и к чему надо стремиться. Для приглашения на работу руководителя такого уровня особенно важно, чтобы он был исключительно подходящим для компании человеком. В мае 1994 года Морт присоединился к нам в качестве заместителя председателя правления.
Для того, чтобы любая компания могла добиться успеха, важно, чтобы ее высшее руководство правильно разделило сферы влияния. Руководителям необходимо сосредоточиться на достижении организацией поставленных целей, а не на том, чтобы прибрать всю власть к своим рукам. Концентрация власти в одних руках не приносит выгоды акционерам или клиентам, это достигается только общим стремлением к поставленным перед компанией целям. Вы должны уважать друг друга и советоваться так часто, чтобы ваши разногласия по большинству наиболее важных вопросов, стоящих перед компанией, практически нивелировались.