В результате мы становились сильнее с каждой сменой поколений товара и конкурентоспособнее с каждым новым рыночным циклом. Мы совершенствовали свою производительность и повышали приток денежных средств, охватывая все больше рынков. После 1993 года, когда с каждым днем все становилось только хуже, теперь каждый день приносил приятные новости.
Наконец мы встали на правильный путь и намеревались поднять свою компанию на качественно новый уровень.
К середине 1990-х все складывалось весьма удачно. Благодаря сегментации наша производительность в филиалах по всему миру постоянно росла. В 1995 году объем продаж в Соединенных Штатах, Канаде и Латинской Америке увеличивался в три раза быстрее средних темпов роста для нашей отрасли. Наши филиалы работали в 14 странах Европы, мы упрочили свое положение второй по величине компьютерной компании в Великобритании и продолжали развивать прямую модель во Франции и Германии, демонстрируя темпы роста намного выше среднего. Мы расширили свою базу в Азиатско-Тихоокеанском регионе (включая Японию), в 11 странах открылись предприятия, работающие по прямой модели, а еще в 37 нами были заключены соглашения на реализацию. Мы создавали системы, выстраивали инфраструктуру и готовили сотрудников мирового уровня.
Но, каким бы невероятным это ни могло показаться, мы опять столкнулись с выбором: расти или погибнуть. Консолидация отрасли продолжалась, и нам необходимо было решить проблему расширения Dell за пределы ее прочного положения на рынках десктопов и ноутбуков.
Было логично сделать следующий шаг – к производству серверов.
Проникновение на рынок серверов не только открывало большие перспективы, но и являлось насущной необходимостью. Настоящий бум разворачивания локальных и глобальных сетей охватил буквально все корпорации, а значит наши клиенты, следящие за техническими новинками и уже не в первый раз приобретающие компьютеры, готовы были лезть в карманы за кошельками.
В то же время появление отраслевых стандартов программно-аппаратных средств (Windows NT) и мультипроцессорных серверов означало, что Dell может создавать модели на их базе и избежать огромных вложений в разработку новых технологий, которые в конечном итоге оказались бы дорогостоящими и не нужными нашим покупателям. Это означало также, что для того, чтобы выйти на рынок серверов, мы не нуждались в создании особой конкурентной модели.
Мы могли выиграть за счет более низких цен при прямой продаже товара. У нас была возможность избавиться от наценок, которые покупатели были вынуждены платить за патентованные технологии при производстве серверов.
Альтернативы не было. Серверы представляли собой серьезную силу, способную изменить существующую операционную среду. Если мы проигнорируем их, рынок будет консолидироваться вокруг трех производителей: Compaq, IBM и HP. Мы станем восприниматься как малозаметный участник и утратим свой авторитет. А в результате начнет снижаться наше оперативное преимущество.
Кроме того, наши крупные конкуренты использовали невероятно большие прибыли от продажи серверов для финансирования менее успешных направлений своего бизнеса, таких как десктопы и ноутбуки. Если мы не займем серьезную позицию на рынке серверов, мы проиграем и на рынках настольных и портативных компьютеров.
У нас был шанс сделать с серверами то же, что мы первоначально сделали с десктопами, а затем повторили с ноутбуками: быстро захватить определенную часть рынка, предложив лучшую производительность по более низкой цене. Одновременно мы могли вынудить своих конкурентов к снижению цен на серверы, уменьшив их прибыли настолько, чтобы они не могли за их счет финансировать другие товарные линии. Таким шансом нельзя было пренебречь.
Наша стратегия заключалась в том, чтобы самостоятельно разработать базовую и среднюю модели товара. Тем временем мы будем наращивать объем и развивать производственную базу, готовясь к выпуску более дорогостоящих моделей и их обслуживанию. Это означало, что необходимо создать спрос через работающих с клиентами сотрудников, системных инженеров, прямые продажи по телефону и соглашения с компаниями, специализирующимися на программном обеспечении и поддержке пользователей. Это означало необходимость удовлетворения спроса через нашу систему изготовления компьютеров на заказ, в том числе интеграцию системотехники и программного обеспечения в наше производство. Необходимо было завоевать лояльность клиентов посредством высококлассного обслуживания и технической поддержки.
Задача предстояла непростая. Чтобы занять на рынке четвертую позицию, нам нужно было захватить долю рынка, составляющую не менее 8 %. Для достижения этого нам предстояло меньше чем за два года поднять объемы поставок с нынешних 1200 компьютеров в месяц до 10 000. В течение последующих трех лет нам ежегодно требовалось вдвое увеличивать объем производства и убеждать клиентов, что прямая модель Dell может так же успешно функционировать на рынке серверов, как и на рынках десктопов и ноутбуков, в то время как общественное мнение было не в нашу пользу.
Мы разъяснили все это членам правления компании на собрании в марте 1996 года, и они признали, что инициатива производства серверов имеет колоссальное значение для будущего компании.
Теперь оставалось только успешно воплотить ее в жизнь.
Мы приложили все усилия, чтобы донести до всех, насколько важным для компании является производство серверов. Мы разослали во все отделы компании электронные сообщения с «Посланиями Майкла», повесили плакаты в наиболее посещаемых местах и постоянно говорили об этом на пикниках и корпоративных вечеринках. В одном из залов в центре Остина мы устроили для 7000 сотрудников грандиозное шоу «Великий факел Dell» только для того, чтобы они окончательно прониклись важностью момента. Человек, изображавший сервер, в плаще, трико и с большой буквой «S» на груди, побывал во всех зданиях корпорации, чтобы разжечь в сотрудниках желание приобщиться к этому событию. Я лично открывал представление, вбегая в зал с чем-то, напоминающим олимпийский факел.
Это все было очень забавно, и главное – действительно помогло. Согласно опросу, проведенному после шоу, 98 % присутствовавших поняли нашу стратегию в отношении серверов и свою роль в ее дальнейшей пропаганде.
Одновременно мы тщательно готовили и своих клиентов. Практически на каждой встрече, в которой я участвовал, и в каждой произносимой мной речи я сообщал клиентам, что наша компания решительно занимает рынок серверов. Я рекомендовал им советовать нашим конкурентам, у которых они сейчас приобретали серверы, продавать их по ценам, предложенным Dell. «Сделав это, – говорил я, – вы, по крайней мере, сэкономите деньги на своих покупках, даже если не будете обращаться к нам». Я также объяснял им, что, поступая таким образом, они лишат наших конкурентов возможности финансировать другие товары за счет расходов ничего не подозревающих покупателей.
Клиенты были не только благодарны за подсказку, но и рассказывали позднее, что смогли сэкономить значительные суммы в результате нашего выхода на рынок. Действительно, уже в первый год после появления наших серверов PowerEdge конкуренты были вынуждены понизить цены примерно на 17 %.
После 18-месячной подготовки и построения инфраструктуры, необходимой для расширенного производства, в 1996 году мы выпустили на рынок одно– и двухпроцессорные серверы PowerEdge по ценам, которые сделали сетевую технику доступной для многих компаний. Нашей целью было к концу 1998 года перевалить 10-процентный рубеж на рынке серверов Соединенных Штатов. Достигли мы этой цели уже к середине 1997, а к концу того же года поднялись с 10 на 4 место в мировом масштабе. Осенью 1998 года мы заняли второе место в Соединенных Штатах, обогнав IBM и Hewlett-Packard, захватив на рынке долю в 19 %. Но, возможно, еще большее значение имел тот факт, что Dell – единственный поставщик, который растет значительно быстрее остального рынка.