Однако по мере роста компьютерной индустрии появились более специализированные предприятия, производящие отдельные компоненты систем. У нас, небольшой начинающей компании, не было денег для самостоятельного изготовления всех комплектующих. Но волновало другое: «А надо ли нам это вообще?» В отличие от многих конкурентов, мы действительно имели выбор, то есть могли закупать комплектующие у фирм, уже имевших опыт, и сосредоточиться на том, что лучше всего удавалось именно нам: проектировании и поставке системных решений напрямую клиентам.
Еще на раннем этапе, заключив соглашения с поставщиками, мы избрали удачную стратегию для быстрорастущей компании.
Использование комплектующих сторонних производителей позволило нам быстро наращивать объем производства без необходимости осваивать технологии монтажа, производства полупроводников, материнских плат и других электронных компонентов, что потребовало бы больших интеллектуальных и материальных затрат. Это позволило нам отказаться от традиционного пути и стать привлекательнее для своих покупателей.
Характерный для нашей отрасли постулат утверждает, что, если вы не создаете системные компоненты самостоятельно, вам никогда не удастся получить достаточного контроля над производством. Однако, постоянно работая с внешними поставщиками, мы обнаружили, что на самом деле этот способ дает гораздо больший контроль над качеством продукции, чем если бы вы попытались сделать все сами. Почему? Вы можете выбирать лучших из самых хороших производителей.
Для каждого компонента вы можете отобрать тех поставщиков, которые обладают самым большим опытом и качеством исполнения именно в этой области. Если появятся новые технологические процессы, еще больше повышающие уровень качества, вы сможете заключить партнерские соглашения с той фирмой, которая уже их использует, а не останетесь заложником собственных капиталовложений в устаревшее производство.
Если фирма, с которой вы сотрудничаете, не может угнаться за растущим спросом, вы можете заключить дополнительные договоры с другими фирмами, чтобы нарастить объем поставок. Разделив этот риск между несколькими поставщиками, а не взвалив его целиком на собственную шею, вы получите то, что вам нужно, а значит, сможете расширяться, сосредоточив всю энергию на самом выгодном направлении.
Цель в том, чтобы понять, где вы сможете добиться максимальных успехов. Выберите то, в чем вы собираетесь добиться совершенства, и найдите достойных партнеров для выполнения других задач.
Клиенты часто говорят нам: «Мы не хотим заниматься компьютерами. Это ваша работа. Мы просто хотим быть уверены, что получим нужные системы и им будет оказана надлежащая поддержка». Вот так же и мы относимся к дисководам, чипам памяти и мониторам. Ваша цель должна состоять в том, чтобы найти себе достойных партнеров и сообща идти к успеху.
Но это не значит, что ваша работа заканчивается в момент установления партнерских отношений с фирмой-производителем. В нашей конкретной ситуации то, что мы не занимаемся высокими технологиями самостоятельно, не означает, что мы оставляем все на волю случая. Наоборот, именно в общении с поставщиком прямая модель приобретает еще большее значение.
Вступая во взаимоотношения с производителем, мы четко излагаем ему наши пожелания относительно качества поставляемой им продукции. Затем мы разъясняем, что такое прямая модель и какие преимущества она может предоставить нашему партнеру. Мы демонстрируем, что создали систему бизнеса, позволяющую с необычайной эффективностью реализовывать их технологию производства, товар или услугу на большом и постоянно растущем покупательском рынке. Они, в свою очередь, обычно с радостью готовы поделиться с нами результатами своего специфического опыта.
Однако этим влияние прямой модели на наших поставщиков не ограничивается. Общаясь с клиентами напрямую, мы можем предоставить своим партнерам мгновенную обратную связь – преимущество, которое они не получат ни в какой другой компьютерной компании. Поскольку наши клиенты сообщают нам практически немедленно, работа каких компонентов их устраивает, а каких – нет, поставщики имеют возможность быстро корректировать свое производство, внося необходимые улучшения или регулируя выпуск определенной продукции, если возникает подобная необходимость.
Например, мы можем ежедневно следить за тем, происходит ли смещение покупательского интереса с 17-дюймовых на 19-дюймовые мониторы или с электронно-лучевых трубок на жидкокристаллические дисплеи. Мы также видим, происходит ли это только в отдельных группах клиентов или характерно для всего рынка. На основании своих выводов мы можем сказать поставщикам, каковы реальные рыночные тенденции. Это позволяет им быстро привести свой ассортимент в соответствие с покупательским спросом, что, в свою очередь, увеличивает эффективность и темп оборота и у них, и, естественно, у нас.
Поставщики говорили нам, что такой получаемый в режиме реального времени отклик очень ценен на этапе планирования. Традиционные системы бизнеса не в состоянии так тонко чувствовать изменения в тенденциях рынка, ведь сначала им нужно выработать тридцати-, а то и пятидесятидневные запасы.
Скорость, с которой наш прямой подход позволяет выводить новые товары на рынок, позволяет и нашим поставщикам быстрее наращивать объем производства и ускорять выход на рынок недавно разработанных технологий. Например, когда мы начали работу с Sony по переводу всех наших ноутбуков на литий-ионные аккумуляторы, это оказалось не только решающей тактической победой для нас, позволившей нам вторично выйти на рынок портативных компьютеров, но и стратегической победой для Sony. Когда их инженер по системам электропитания подошел ко мне в Токио, компания Sony умела соединять литий-ионные элементы только в одно– и двухэлементные батареи, но не знала, какие требования предъявляются к производству десятиэлементной конфигурации, необходимой для ноутбуков. Такую информацию могли предоставить им мы. И мы открыли им выход на огромнейший рынок.
Dell всегда уделяла много внимания использованию новых технологий. Например, все 40 раз, что компания Intel представляла на рынке новые процессоры, Dell начинала массовые поставки основанных на них систем буквально в тот же день. Председатель правления Intel Энди Гроув любит повторять: «Выживают только параноики».
Наше мнение: даже параноикам, чтобы выжить, нужны сподвижники.
Но и мы должны выполнять свои обязательства: оставаться в курсе потребительских нужд и в то же время следить за новинками науки и разбираться в них: от полупроводников до полимеров и жидкокристаллических дисплеев. Нам нужно обращать внимание на все, что связано с перемещением электронов: чем эти достижения могут быть полезны нашим клиентам? Ведь они не приходят к нам с просьбой: «Мне не терпится раздобыть себе литий-ионный аккумулятор». Они говорят: «Мне нужен ноутбук, способный работать целый день. Я не хочу, чтобы аккумуляторы сели во время полета».
И наша задача – перевести пожелание клиента на язык технологии. Это значит, что мы должны оставаться достаточно близкими к клиентам и в то же время активно поддерживать связь с поставщиками, чтобы использовать открывающиеся возможности по мере их появления.
В какой-то степени, мне кажется, Dell пробудила всю отрасль. Требуя, чтобы наши партнеры стремились к максимальной эффективности поставок и постоянному росту их качества, мы помогаем поставщикам развиваться, достигая все большей эффективности и конкурентоспособности. Если клиенты сообщают нам, что им нужно, и, по нашему мнению, это свидетельствует о появлении большого рынка или развитии новой тенденции, мы подталкиваем поставщиков к поиску технического решения. Кроме того, мы заказываем настолько большие объемы комплектующих, что это превращает используемую нами новую технологию в отраслевой стандарт, что, в свою очередь, приводит к снижению стоимости этой технологии.