Например, высокоскоростной тип памяти, носящий название SDRAM (synchronous dynamic random access memory), использовался прежде только при выпуске мощных рабочих станций. Однако по мере выхода на рынок наших десктопов Dimension, обладающих более мощными процессорами и лучшим быстродействием, клиенты сообщили нам, что традиционные ОЗУ мешают им полностью реализовать все заложенные характеристики системы, особенно при работе с мультимедиа-приложениями. Такой отклик заставил нас скоординировать работу поставщиков процессоров и производителя памяти. Последний модифицировал архитектуру своих изделий, чтобы они могли работать с более мощными процессорами, и сегодня SDRAM превратился в стандартную деталь де-факто, хотя в скором времени ему на смену должен прийти RDRAM – еще один стандарт, продвижению которого мы способствовали.
Создание общеотраслевых стандартов (а не получение новых лицензий) оказалось выгодным и для нас, и для поставщиков, позволило всему рынку стать более эффективным. Допустим, что и мы, и наш конкурент приобретает дисководы у одного и того же поставщика. Если компоненты этих дисководов основаны на отраслевых стандартах, то спрос на них может быть обеспечен всеми производителями, что дает поставщику большую гибкость. А мы выигрываем, потому что не должны доплачивать за производство каких-то товаров специально для Dell, что одновременно оборачивается дополнительной выгодой для клиентов по стоимости и совместимости.
Выгода поставщиков получается всегда больше. Объединение взаимодополняющих достоинств приводит к большей эффективности и производительности.
На раннем этапе истории Dell у нас было более 140 поставщиков, обеспечивавших нас необходимыми комплектующими. По мере роста мы постоянно искали новых производителей, чтобы поспеть за огромным увеличением спроса. Однако скоро мы почувствовали, что все эти отношения оборачиваются расходами на разработку, оценку и тестирование различных компонентов для наших компьютеров, расходами на установление и поддержание постоянной связи, расходами, связанными с путаницей, возникающей в мыслях торговых агентов, обслуживающего персонала и покупателей. Не говоря уже о том, что наши крупнейшие клиенты требовали от нас совместимости разных поколений товара, что означало создание более крепких связей с меньшим числом поставщиков.
Сегодня мы взяли за правило: максимальная простота и минимальное число партнеров. Менее 40 поставщиков обеспечивают более 90 % наших нужд. Тесные отношения с небольшим числом производителей – прекрасный способ для сокращения издержек и ускорения вывода товара на рынок.
Так как вы ищете перспективный сегмент на рынке, постарайтесь обеспечить своим товарам максимальный спрос. Поразмыслите, к примеру, таким образом: «Для того, чтобы удовлетворить спрос на 100 %, нам может понадобиться восемь разновидностей комплектующих, но мы можем удовлетворить 98 % рынка, используя всего три». Это и будет максимальный спрос.
Урок не труден: сложность может все погубить.
Вывод тоже довольно прост: близость всегда окупится.
По мере того, как мы расширялись, охватывая все больше стран, нам понадобилось решить, на каком уровне следует оптимизировать количество поставщиков – на местном или на мировом? Это решение имеет важнейшее значение для любой международной корпорации, особенно если учесть, что конкуренция на мировом рынке постоянно усиливается. На тот момент наши производственные центры в каждой стране обслуживались различными поставщиками. Разумеется, существовали и региональные отличия: одна страна предпочитала мониторы одного типа, другая – другого, третьей требовался определенный тип дисководов и специфическая клавиатура.
Фраза «близость всегда окупится» явилась результатом применения показателя прибыли на инвестированный капитал к каждому поставляемому нам компоненту и каждому поставщику. Поскольку влияние закупки комплектующих у того или иного производителя на реальные доходы наших акционеров легко поддавалось исчислению, нам стало ясно, что те поставщики, чьи заводы были расположены в непосредственной близости, обеспечивали более высокую прибыль на инвестированный капитал, чем удаленные. Само собой разумеется, чем они ближе к нам, тем ниже стоимость доставки. Но поскольку цена комплектующих снижается в среднем на 03-1% в неделю, территориальная близость означает также, что они могут поставлять нам свои товары намного быстрее и мы можем полностью использовать преимущество от постепенного снижения цен.
Мы обратились к нашим местным поставщикам и сказали: «Мы работаем во всем мире и хотим, чтобы вы стали поставщиками мирового масштаба. Мы хотим, чтобы во всех странах комплектующие на наши заводы поставляли именно вы. Но для этого вам придется доказать свою способность обслуживать Dell по всему миру».
Предложение было принято: производитель, начавший сотрудничать с нами в Ирландии, знал, что мы строим производственный центр в Малайзии, и открыл свое предприятие неподалеку от нашего завода в Пенанге, потом – рядом с нашим заводом в Китае. Когда мы недавно приняли решение расширить производственный комплекс в Раунд Рок в штате Техас, та же компания открыла свое предприятие и там. Следующая остановка – Бразилия.
Если вы работаете с поставщиками в мировом масштабе, разночтения в прогнозе поставок и уровне качества между различными странами и регионами практически сходят на нет. Процесс упрощения уменьшает запутанность международных связей, приводит к снижению временных затрат при производстве товаров и оборачивается значительной экономией для клиентов.
В большинстве моделей поставщик комплектующих отделен от конечного потребителя производителем товаров и дистрибьютором. Прямая модель действует иначе. Она поощряет эффективную работу поставщика, по крайней мере в вопросе пополнения запасов, поскольку весь процесс создания компьютеров по заказу клиентов зависит в первую очередь от того, сумеют ли наши поставщики поставить вовремя то, что нам нужно. Другими словами, все участники работают на заказ.
В наших отношениях с поставщиками мы выступаем в роли защитника прав потребителей, ежедневно пользующихся нашими товарами, так как их проблемы могут возникнуть из-за того, что нам удалось или не удалось добиться от поставщика. Наш долг – проследить за тем, чтобы партнеры своевременно откликались на требования рынка. От этого зависит наш общий успех, и, учитывая свободное движение информации от покупателей к нам и далее к поставщикам, шансы добиться его значительно возрастают.
Немало времени мы уделяем разъяснению поставщикам наших требований относительно качества, целей разработки, оборота запасов и скорости доставки товара, дополнительных услуг, региональных предпочтений и цены, хотя сама по себе отдельно взятая цена имеет для нас меньшее значение, чем способность поставщика сохранять конкурентоспособность на протяжении длительного периода времени.
Одна из ключевых особенностей, на которую мы обращаем внимание при выборе потенциального поставщика, – это гибкость производства. Поскольку темпы нашего роста превышают 40 % в год, мы сталкиваемся с необходимостью резкого повышения спроса. Чтобы работать с нами, производителю нужно обладать спринтерскими качествами, а наши потребности не должны представлять непропорционально большую часть производимого им товара.
Кроме того, поставщикам необходимо постоянно вкладывать средства в свое развитие, чтобы и в дальнейшем иметь возможность поспеть за нами.
Мы говорим: «Вот смотрите, согласно прогнозам, нам понадобится 4,7 млн. единиц данного изделия, но, возможно, это количество увеличится до 5,8 млн. Каковы возможности наращивания вашего производства? Сколько времени потребуется на строительство новых мощностей, и достаточно ли у вас для этого средств? Какой процент производимых вами товаров мы потребляем? Если ассортимент сместится с 15– на 17-дюймовые мониторы более резко, чем мы предсказываем сейчас, или нам понадобится большее количество, как вы намерены решать эту проблему?» Мы составляем трехгодичные планы развития и точно так же прорабатываем трехгодичные планы наращивания производства с нашими поставщиками. Это дает нам гарантию того, что через три года мы не окажемся в ситуации, когда нам будет нужно 18 млн. каких-либо компонентов, а наши поставщики смогут производить не более 10 млн.