Разумеется, существует множество различных подходов к поставкам компьютерных компонентов. Мы относимся к поставщикам, как к части нашей компании. Мы даем им точную информацию о ежедневной потребности в их продукции. Это не предложение: «Каждые две недели доставляйте по 10 000 штук на склад, мы положим их на полку и используем через пару недель». У нас это звучит так: «Завтра утром нам необходимо 9672 штуки. Вы должны доставить их к подъезду № 7 не позднее 7 часов утра».
Свободный обмен планами и информацией – это не одно и то же. Обычно покупатели настолько перестраховываются, что лучшее, что может сделать поставщик, – просто поставить им товар в соответствии с планом. Если у вас недостаточно информации, вы не сможете стать равноправным партнером. Необходимо отказаться от традиционного процесса плановых поставок в пользу отношений, основанных на постоянном общении и огромном объеме доступной всем информации.
В Dell принято считать, что чем придирчивее покупатель, тем он лучше, потому что придирчивый покупатель способен научить вас многому. Поэтому совершенно не удивительно, что мы и сами являемся придирчивыми покупателями по отношению к своим поставщикам. Мы постоянно подталкиваем их к повышению качества, эффективности, что помогает им корректировать свои производственные процессы и способствует их успеху.
Одним из инструментов, используемых нами для оценки продуктивности работы производителя, является «табель поставщика». В нем мы предельно четко оговариваем наши стандарты: допустимое количество брака на миллион штук, ожидания относительно эксплуатационных характеристик, производственные потребности, параметры доставки и простоту ведения дел. По сути, «табель поставщика» представляет собой всеобъемлющую формулировку наших требований к данному поставщику. Мы используем табель как для оценки его прогресса по отношению к установленным нами показателям, так и для сравнения с другими поставщиками подобных товаров.
Наша цель – достичь показателя менее 1000 бракованных изделий на миллион по готовым компьютерным системам, хотя мы постоянно пытаемся изыскать возможность и для дальнейшего улучшения. Что означает 1000 бракованных изделий на миллион, спросите вы? Допустим, вам удалось достичь 99,5 % в десяти процессах производства комплектующих. Почти идеально, правда? А вот и нет. Помножив, вы получите всего около 87 % на конечный продукт. Не так уж здорово. Мы ставим перед собой очень высокие планки в отношении качества каждого из компонентов, потому что для достижения уровня брака в 1000 или менее изделий из каждого миллиона компьютеров в целом от всех поставщиков требуется исключительное качество производства, а это означает, что процент допустимого брака отдельной детали составляет всего 0,00001 %.
Мы также оцениваем поставщиков с точки зрения цены, параметров доставки, доступности технологии, темпов оборота запасов, поддержки нашего бизнеса в мировом масштабе и способности вести с нами дела при помощи Интернета, который является потрясающим средством для еще большего повышения эффективности нашего сотрудничества. Нам недостаточно, чтобы они соответствовали нашим целям только по одному-двум показателям, поставщики должны активно участвовать во всех основных устремлениях нашей компании. Мы судим об успехе на основании конкретных цифр, поэтому партнеры точно знают, чего мы от них ждем. А регулярно рассылаемые отчеты о достигнутых результатах позволяют им получить представление и о степени своего прогресса. Их реакция на такой подход оказалась необычайно положительной. Они с готовностью откликнулись на объективность наших оценок, являющихся фактически внешним контролем качества их производства.
Для лучшего сотрудничества с поставщиками помните о следующем:
• Не расходуйте таланты специалистов впустую. Задайтесь вопросом, можете ли вы позволить себе тратить свои трудовые ресурсы, время, деньги и энергию на разработку того, что вы способны приобрести у лучшего мирового производителя? Компании, занимающиеся звукозаписью, не ждут, что их сотрудники будут петь сами. Подавляющее большинство ресторанов не выращивает для клиентов собственных цыплят. Авиакомпании не занимаются производством самолетов. Выясните, в какой именно области вы в состоянии создать максимальное качество товара, и найдите хороших партнеров для решения других задач.
• Чем проще, тем лучше: сложные взаимоотношения с поставщиками означают только одно – сложности в работе. Чем меньше производителей, тем меньше ошибок, расходов и путаницы и тем больше слаженность работы. В работе с поставщиками уменьшение их количества оборачивается увеличением качества.
• Хорошо, когда друзья всегда рядом, а когда рядом поставщики – еще лучше: глубокое проникновение поставщиков в ваш бизнес – верный признак виртуальной интеграции. Близость и доступность поставщиков – географическая или через электронною почту – приводит к лучшему обслуживанию, более частому общению, низким расходам и быстрому выведению товара на рынок.
• Прилагайте усилия к достижению совместного успеха: не жалейте времени на то, чтобы объяснить цели и стратегии компании своим поставщикам. В следовании традиционным плановым поставкам нет никакой пользы, поставщики не смогут стать вашими истинными партнерами, если не будут знать, чего вы пытаетесь добиться. Необходимо поддерживать достаточную гибкость и взаимосвязь, чтобы поставщики могли обеспечивать вам то, в чем нуждаются ваши клиенты, и наоборот. Не менее важно обнаруживать взаимодополняющие качества и стили руководства, чтобы правильно скоординировать общие цели.
• Придерживайтесь предельной открытости и объективности: ваши стандарты качества и допустимые дефекты должны быть четко сформулированы в самом начале взаимоотношений и последовательно соблюдаться на их протяжении. Используйте точные показатели для оценки того, насколько поставщик соответствует вашим требованиям, чтобы создать эффективную саморегулирующуюся систему.
Один из наиболее положительных моментов в сотрудничестве с нашими поставщиками – это возможность увидеть, сколь многие из них с готовностью восприняли непохожие на других методы Dell. Пять-шесть лет тому назад уговорить поставщиков изменить что-то в своем бизнесе для лучшего удовлетворения наших потребностей было бы не так просто. Но они могли своими глазами увидеть, как изменилось к лучшему лицо нашей отрасли под воздействием прямой модели и какие преимущества дает она им самим, а для нас это крепкое стратегическое партнерство стало источником дополнительной выгоды для клиентов и акционеров.
Построение подобных взаимоотношений является залогом успеха вашего бизнеса. Но использование их для создания конкурентного преимущества – это уже другой вопрос.
13
Включите партнеров в свой бизнес
Для Dell виртуальная интеграция – идея о взаимопроникновении отдельных компаний, как если бы партнеры были «внутри» нашего бизнеса, – явилась логическим продолжением потребности получать все более полную информацию от клиентов и стремиться к дальнейшему совершенствованию доставки товаров от поставщиков. В двенадцатой главе я описал, каким образом нам удалось установить с поставщиками крепкие, основанные на прямом взаимодействии отношения. В данной главе вы увидите, что введение партнеров-поставщиков фактически «внутрь» нашего бизнеса при помощи виртуальных технологий стало одним из ключевых элементов в достижении успеха. Вы также увидите, как, соединив преимущества хорошо организованной сети поставок со специализацией, достигнутой благодаря виртуальной связи, мы создали то, что называют «новой информационной моделью».