2. Изменились искусство и наука выстраивания конкурентного преимущества, поскольку область неопределенности переместилась в сферу потребительского поведения. Клиенты стали чрезвычайно независимыми, гибкими и быстрыми в своих решениях. Они неохотно прилагают усилия для изучения нового продукта, если он не понравился им с первого взгляда, и редко дают производителям полезную обратную связь. Знание потребителя становится более ценным, нежели знание продукта и технологии. Здесь важную роль играют новые типы бизнес-данных, однако лишь немногие из нынешних топ-менеджеров хорошо владеют методами получения и обработки этих данных или даже просто понимают, о чем речь.
3. Изменились и сотрудники. Мифические древние времена, когда один герой мог стоить в битве больше, чем несколько десятков обычных солдат, похоже, вернулись. Руководство бизнесом сегодня предполагает управление самодисциплинированной, автономной, творческой работой в самоорганизованных и самоуправляемых командах. Кажется, все признают этот факт, но очень немногие корпорации способны подтвердить слова делом.
Среди наших партнеров и друзей в корпоративном мире достаточно тех, кто обеспокоен и озадачен этими изменениями. Мы знаем, что многие руководители компаний нуждаются в квалифицированных глубоких ответах на вопросы:
• Может ли моя корпорация оказаться вне бизнеса в ближайшие годы?
• Почему стартапы без какой-либо прибыли привлекают инвесторов, в то время как акционеры моей компании скрупулезно следят за каждым процентным пунктом маржи?
• Как абсолютные новички в индустрии могут быть столь эффективны, выступая против ветеранов, которые, похоже, знают все, что стоит знать о своей отрасли?
И самое важное:
• Что сделает моя компания, чтобы повысить конкурентоспособность и защитить свою рыночную позицию? Как попасть в стройные ряды всех этих «единорогов» – или, возможно, даже стать одним из них?
Это мы назвали трансформацией «от носорога к единорогу» – от крупной корпорации, успешной в традиционной отрасли бизнеса, к гораздо более эффективной и динамичной компании, способной победить любых завтрашних конкурентов.
Кто мы? Корпоративный топ-менеджер, непосредственно участвовавший в революционных бизнес-трансформациях на российском рынке, и профессор бизнеса с обширным предпринимательским опытом[5]. Наш объединенный отраслевой опыт включает банкинг, розничную торговлю, потребительский маркетинг и рекламу и, конечно же, цифровые технологии. Такой союз дает особый метод решения проблем. Все, о чем мы говорим, основано на опыте, связанном непосредственно с практикой управления ведущими корпорациями, как на развивающихся, так и на развитых рынках. Этот опыт был проверен и обогащен исследованиями. Наша исследовательская команда прочла тысячи страниц статей в СМИ и корпоративных отчетов, собрала большие массивы данных и изучила сотни попыток успешных и неудачных цифровых преобразований. Мы сосредоточились на поиске тех случаев трансформации крупных традиционных компаний, в которых можно было оценивать фактические результаты на протяжении минимум трех лет. Полученные в итоге примерно 40 кейсов со всего мира – среди них почти в равной пропорции представлены развитые и развивающиеся рынки – привели нас к ясному пониманию того, что работает, а что нет и почему.
По нашему мнению, данное сочетание методов – рефлексия личной бизнес-практики и одновременное академическое изучение научных текстов и данных – является чрезвычайно эффективным для выявления и изучения вызовов цифровой трансформации. Мы назвали эти вызовы «ловушками». В бизнесе ловушка – это катастрофа, ставшая результатом очень логичного и здравого набора действий, возможно, даже самого логичного и обоснованного из всех возможных. В ловушки попадают не из-за небрежности или близорукости. Именно поэтому они настолько опасны и их так трудно избежать. Мы изучили семь таких ловушек, и вместе они объясняют практически каждый из известных нам провалов корпоративной цифровой трансформации.
Эта книга была задумана летом 2017 года – так совпало, что буквально сразу после первоначальных обсуждений идеи произошло событие, которое назвали «тектоническим сдвигом» в цифровом бизнесе. Amazon.com, крупнейший в мире интернет-магазин, купил Whole Foods, сеть продуктовых магазинов, стоимость сделки составила почти $ 14 миллиардов. Никогда прежде ведущая компания в области цифровой экономики не предпринимала столь масштабную попытку войти в физический мир. Сделка, изменившая понимание того, что в бизнесе является цифровым, а что – нет, совершилась почти через год после другого громкого поглощения в индустрии розничной торговли – приобретения компанией Walmart онлайн-магазина Jet.com, за сумму более $ 3 миллиардов.
5
Если быть точным, один из авторов занимал должность IT-директора Сбербанка, а сейчас является сооснователем венчурного фонда в Кремниевой долине. Второй автор был вице-президентом медиахолдинга и розничного банка перед тем, как приступить к академической карьере в крупнейшей в России бизнес-школе.