Во-вторых, всегда помните, что наставничество — это дополнительная ответственность для наставника. Если он сам выполняет значительный объем работы, то его производительность может несколько снизиться. Если у вас есть программист, работающий над проектом с дедлайном, то лучше в это время не толкать его в наставничество. Относитесь к наставничеству как к любому другому важному делу. Поищите кого-нибудь, кто, по вашему мнению, может добиться в этой роли успеха и хочет проявить себя не только в качестве программиста.
Какими бы ни были детали конкретного случая организации наставничества, частые заблуждения — рассматривать менторство как незначимый «эмоциональный труд» и принцип, что «подобные люди должны быть наставниками у подобных». При этом забывается, что наставничество — возможность более полного раскрытия потенциала всей команды.
Под эмоциональным трудом здесь обычно подразумевают традиционно свойственные женщинам навыки общения, умение разбираться в эмоциональных потребностях людей и команд. Поскольку результат эмоционального воздействия на объект наставничества трудно измерить, эмоциональный труд считается менее важным, чем, скажем, программирование. Подразумевается, что эмоциональный труд не должен сопровождаться финансовым признанием. Я не предлагаю доплачивать за выполнение обязанностей наставника, но те, кто за них все-таки берется, заслуживают признания и уважения как объекты первого класса. Полагаю, что наставники должны рассматриваться как наиболее ценные сотрудники организаций. Как я уже говорила, наставничество нужно тщательно планировать, организуя наставнику время для исполнения менторских функций. Компании изначально осуществляют инвестиции в наставнические программы. Здесь можно упомянуть тысячи долларов и многие часы, потраченные на подбор персонала, или сложные вопросы координации при составлении программ профессиональной подготовки. И для любой компании важно продолжать эти инвестиции вплоть до результата, признавая, что наставничество — работа, требующая времени, и что оно приносит ценные плоды: более тесные межличностные связи в командах, быстрое вхождение работников в коллектив и большее количество прошедших через наставничество стажеров.
Когда я прошу вас не исходить из того, что «подобные люди должны быть наставниками у подобных», я не имею в виду, что женщины не должны быть наставниками у женщин, цветные люди — у цветных и т. д. Это часто встречается в программах наставничества. Действительно, принцип «подобное с подобным» может иметь место. Но как женщина из IT-сферы, я устаю от одной мысли о том, что в наставничестве вообще следует думать о «подобном» или «разном». Когда вы готовите очередную программу наставничества, то, если ее цель не определяется именно диверсификацией пар наставник — ученик, руководствуйтесь одним — подбором для ученика наилучшего наставника. Делать связки «подобного с подобным» разумно в одном случае — когда наставником для подопечного выступает человек той же профессии. Когда наставничество содержит значительный элемент профессионального образования, то лучшие наставники, конечно, те, кто дальше других продвинулся в том навыке, который осваивает ученик.
И в заключение хочется сказать следующее: используйте любую возможность, чтобы поощрять и готовить будущих лидеров в вашей команде. Как вы теперь знаете, лидерство требует, чтобы в команде существовали межличностные связи. Развитие в себе терпения и чувства сопереживания другим — важная составляющая карьеры любого человека, работающего в командной среде. Блестящие, но замкнутые по характеру инженеры могут никогда не испытывать желания работать менеджерами. Но побуждение к наставничеству один на один с учеником помогает им развить в себе коммуникативные качества, не говоря уже о расширении собственного круга делового общения. И наоборот, амбициозный молодой инженер может научиться сдерживать амбиции, если перед ним поставить задачу помочь стажеру добиться успеха (под вашим контролем).