который вы от них требуете, рассказывают ли про-
давцы о коммерческом предложении, разъясняют ли
его подробности, предлагают ли кастомизированное
предложение, упоминают ли о гарантии на товары
или о специальных акциях .
Кастомизированное предложение — предложе-
ние, включающее в себя дополнительные товары,
62
9. Как провести правильный аудит, который покажет, что…
услуги в соответствии с выявленными потребностя-
ми клиента .
Проведя подобный эксперимент, вы рискуете обна-
ружить, что ваши сотрудники отдела продаж ничего
не предлагают клиентам, не спрашивают их ни о чем,
а просто произносят заученные фразы и разговор про-
ходит впустую . Но это лишь означает, что вам есть над
чем работать .
63
10
План продаж — план
по достижению успеха
Возможно, среди читающих эту книгу есть те, кто
не использовал в своей работе план продаж . Однако
мысль, вынесенная в название этой главы, справедли-
ва на 100% . И поэтому сейчас подробно рассмотрим
все аспекты планирования продаж . Делать это мы
будем на примере компании, занимающейся цветоч-
ным бизнесом .
План продаж — это цифра в денежном эквиваленте
(рубли, доллары, евро и т .д .), которой вы хотите до-
стичь к концу определенного периода (месяц, квартал,
год и т .д .) . Как можно планировать продажи? Есть три
распространенных подхода .
Первый подход — смотрим, сколько товара было
продано в аналогичном месяце прошлого года, постав-
ляем эти же показатели . Может быть, накинем 20 или
10. План продаж — план по достижению успеха
30% . В принципе неплохо — какое-то обоснование
есть . Но такой метод действует только в относительно
стабильные экономические периоды . Случился кризис,
все рухнуло — и невозможно строить прогнозы для
плана продаж .
Второй метод — смотрим, сколько нам нужно за-
работать денег, чтобы компенсировать наши расходы
и «выйти в ноль», и ставим эту цифру . Иначе «труба»,
иначе не выживем . Продадим больше — хорошо,
но меньше нельзя!!
Третий способ носит название «амбиции Альтенбер-
га» — 2 миллиона и все! А можно и 3, 4, … 10! То есть
цифра называется без какой-либо привязки к реаль-
ности . Амбициозный порыв вменяется в план, и гордо
реет флаг — 2 миллиона! Никакой предварительной
работы по уточнению плана не ведется . Соответственно,
по итогам планируемого периода мы топчемся где-то
в начале пути, так и не дойдя до заветной красивой
цифры . Это очень существенная ошибка в планиро-
вании продаж .
Если не достигать поставленной планки, для чего
тогда вообще планировать? План продаж является
адекватным, если по итогам месяца вы его либо чуть-
чуть недовыполнили, либо перевыполнили . Точное
выполнение бывает редко . Ну а если вы существенно
65
Глава 2 . Как все обстоит на самом деле?
перевыполнили план, прямо по-стахановски, значит,
неправильно планировали .
Так как же вести правильное планирование? Когда
это делать и на какой период? Во-первых, не рекомен-
дуется планировать больше чем на год . Это сложно .
И на год сложно, но можно . А больше — слишком
велика погрешность .
Для цветочного салона актуальным будет блочное
планирование . Календарные периоды разбиваются
на праздничные блоки и на оставшееся время . Можно
устанавливать план на день, неделю, месяц . Но из-
лишняя частота здесь тоже не на пользу — потратите
драгоценное время на планирование .
66
11
Два подхода
к планированию продаж
Итак, предположим, мы планируем продажи на год .
Годовое планирование самое важное .
Существуют два действенных подхода . Первый
называется Bottom-Up, в переводе с английского это
значит «снизу вверх» . Его суть выражается в следую-
щем: сколько мы сможем заработать при имеющихся
ресурсах, с теми мощностями, которые имеем сейчас .
При текущем количестве сотрудников, при их на-
стоящем уровне, при действующем ассортименте,
имеющейся на данный момент проходимости и всех
остальных параметрах . Проанализировав эффектив-
ность каждого элемента в отдельности, узнаем, сколько
мы сможем заработать .
Альтернативный подход называется Тор-Down —
«сверху вниз» . Сначала мы определяем цифру,
Глава 2 . Как все обстоит на самом деле?
которую хотим заработать, например 43 млн рублей .
Дальше определяем, что нужно сделать, какие ресур-
сы (денежные, финансовые, людские, товарные) надо
подтянуть, чтобы выполнить этот план . И если мы
ставим себе цель: удвоить продажи, зафиксируйте
ваш текущий оборот и определите себе срок, напри-
мер, через год . Хотя с этой задачей можно справиться
и за меньший срок .
Начнем с Bottom-Up . Обращаемся к срезам, о кото-
рых говорили в предыдущей главе . Заполняем таблицы,
анализируем . Чем больше различных ракурсов, тем
лучше . Товары, рекламные носители, сотрудники,
поставщики — старайтесь оценить все . Можно со-
ставлять региональные срезы и срезы по каналам
сбыта . Вы можете добавить к анализируемым данным
показатели интернет-магазина . После того как ваши
таблицы готовы, вы собираете группу из трех-четырех
ключевых сотрудников, тех, кто отвечает в компании
за управление, финансы, маркетинг, продажи, товар,
наем сотрудников .
То есть те люди, которые влияют на принятие реше-
ний, могут что-то изменить и исполняют контрольную
функцию . Продавцов, менеджеров приглашать в эту
группу не надо! Это критическая ошибка .
Следующий шаг: вместе с ключевыми сотруд-
никами вы рассматриваете конкретные показатели
68
11. Два подхода к планированию продаж
за какой-либо месяц . Смотрим в срезе строку, к при-
меру «Товар А», проверяем показатели по ней: оборот,
прибыль, количество проданной продукции, воз-
можно, детализация по видам «Товара А» . И задаем
себе и группе вопрос — а что у нас было в январе про-
шлого года? А в прошлом январе мы продали «Товар
А» на 300 000 рублей . Понятно, что январь вообще
не слишком удачный месяц для продаж . И мы учитыва-
ем это . Смотрим, какие мероприятия у нас проходили .
Предположим, проходила реклама по радио или спец-
акция, и за счет этого увеличили свой объем продаж .
Затем мы решаем, сколько хотим продать «Товара А»
в этом январе, учитывая, что у нас уже запланирована
специальная акция . И так далее . А еще у нас хороший