Разъяснение конечной цели позволяет сотрудникам и командам повысить свой вклад в работу компании, не ожидая директив сверху – от менеджеров, которые обладают более широким взглядом на взаимосвязь видов деятельности структуры. Понимающие задачу подчиненные больше не нуждаются в тех, кто призван объединять их усилия: теперь они справляются самостоятельно. Представьте организацию, состоящую из мотивированного персонала и команд, которые взяли на себя ответственность за внедрение схемы открытого мышления и постоянно совершенствуют свои усилия, направляя их на достижение общего результата. Это доступно каждому.
Возможно, вы думаете: «Что поделать, если я работаю в организации, которая не строится вокруг главной цели, а мое положение в ней не позволяет ничего изменить?» Даже в этом случае ничто не мешает вам определить собственную роль в рамках идеи общего результата. Предлагаем в качестве образца схему работы открытого мышления (рис. 15).
Рис. 15. Как работает открытое мышление
У вас есть руководитель, которому вы подотчетны. Чего он добивается? Тот результат, которого хочет достичь ваш менеджер, станет для вас общим результатом. Почему? Потому что достижение своей части результата менеджера потребует от вас совместной работы с другими – клиентами, коллегами и непосредственными подчиненными. Только так вы сможете оказать то воздействие, которое требуется вашему руководителю.
Вот несколько вопросов, которые можно задать себе при использовании схемы работы открытого мышления для переоценки своей роли.
• О руководстве. Хорошо ли я понимаю цели своего руководителя? Что могу узнать о них? Что убедит меня в том, что я несу ответственность за свой вклад в результаты руководителя? С кем я должен работать, чтобы действительно помочь своему начальнику добиться этих результатов?
• О клиентах. Кто мои клиенты, каковы их цели и как я могу помочь с их достижением? Как оценить успешность моей помощи?
• О коллегах. На кого из коллег влияют мои действия? Могу ли узнать, помогаю я им или мешаю в достижении их целей?
О непосредственных подчиненных. Растут ли способности моих непосредственных подчиненных? Задал ли я четко общий для всей команды результат; понимают ли они, какой вклад вносят в этот результат? Осознают ли они, как их работа влияет на способность других вносить вклад в общий результат? Отвечают ли они за это воздействие на работу остальных? Как я могу им в этом помочь?
Каков бы ни был ваш ранг в организации, начните переосмысливать свою деятельность, чтобы поместить ее в контекст получения общего результата.
Если вы руководитель, обдумайте свою роль и вместе с командой или подразделением наметьте пути к достижению главной цели.
Если вы топ-менеджер, можете создать твердый фундамент для работы на основе открытого мышления во всей организации. Трудно построить жизнеспособную культуру на базе открытого мышления без направляющего общего результата, который требует единения всех сотрудников. Имея главную для всех цель, легче предпринять ряд конкретных шагов по успешному созданию культуры открытого мышления. Три из них будут рассмотрены в следующих главах.
13. Дайте сотрудникам ощутить полную ответственность
Многие лидеры, сами того не понимая, предполагают, что их основная задача – контроль. Они принимают платоновскую идею о «разделении труда», которая, согласно социологу Ханне Арендт, уже несколько тысяч лет оказывает влияние на правительственные и военные структуры[23]. По ее утверждению, накануне промышленной революции действия организаций, как и действия монархии и армии, делились на два этапа – планирование и исполнение. Соответственно, во многих организациях существует своеобразное классовое разделение: мозг и руки, знающие и делающие, планировщики и исполнители, управляющие и управляемые.
В организациях, подчеркивающих это разделение между ведущими и ведомыми, часто возникают проблемы с постоянными самооправданиями и обвинениями. Те, на ком лежит задача исполнения, всегда могут списать неудачные результаты на нереалистические, основанные на недостаточной информации планы. Те же, кто занят планированием, обычно винят в ошибках исполнителей. Лидеры постоянно призывают к большей ответственности, но сам принцип работы подавляющего числа организаций ведет к тому, что их призывы чаще всего не находят отклика.
23
Hannah Arendt, The Human Condition, 2nd ed. (Chicago: University of Chicago Press, 1998). (В русском переводе выходил отрывок: Арендт Х. Ситуация человека. Разделы 24–26 главы V // Вопросы философии. – 1998. – № 11. – C. 131–141.)