Затем задайтесь вопросами, которые способны породить идеи улучшений: как дать сотрудникам понять, что мы ценим их? Как лучше понять их точку зрения и заботы? Какие ловушки лидерства существуют в нашей организации? Какие из них оправданны с точки зрения бизнеса, а какие нет? Что можно сделать для устранения разграничения между руководством и остальным персоналом?
И наконец, подумайте, как измерить воздействие этих изменений и постоянно бороться с перманентно возникающими различиями: как создать более тесную связь с коллективом? Как обеспечить сбор сведений и предложений от сотрудников всех уровней и принять их во внимание? Как постоянно проверять себя, чтобы убедиться: мы не создаем между нами как руководителями и остальным персоналом ненужных барьеров?
Несколько лет назад Скотт О’Нил, в то время руководитель спортивного подразделения арены «Мэдисон-сквер-гарден» в Нью-Йорке, пригласил нас поработать с его менеджерами. Наш представитель встретился со Скоттом и его командой. Через пару часов с начала беседы перед командой встал вопрос о различиях, что впоследствии привело к очень важным открытиям: есть ли в организации сотрудники или группы, которые могут чувствовать себя объектами?
Составили список кандидатов, и участники встречи внезапно поняли, что среди людей, которые могут чувствовать себя лишь объектами, оказались те, что в основном и контактируют с клиентами, – билетеры и капельдинеры[24]. Команда решила, что именно эти группы могут ощущать, что их игнорируют, недостаточно ценят и принимают их работу как должное. И это вдруг обеспокоило менеджеров. Если те сотрудники организации, которые работают с клиентами, считают, что с ними обращаются как с вещами, как они сами будут обращаться с посетителями? Лидеры задумались, как сгладить различия между этими служащими и остальными членами организации.
Руководство «Мэдисон-сквер-гарден» начало изучать имена и подробности биографий сотрудников, нанимавшихся только на день матча. Они посчитали, что эти люди столь же ценны для организации, что и держатели сезонных абонементов, и спонсоры, и действия руководства и штатных служащих в силах дать им это понять. Лидеры решили: никто не должен считать, будто обязанности персонала, приглашенного на неполный рабочий день, ниже его достоинства. «Если видишь на полу бумажку, подними ее» – это стало настоящей мантрой для руководства и постоянных сотрудников «Мэдисон-сквер-гарден». И это было только одно из направлений сокращения различий. В результате множества подобных инициатив организация смогла выработать общую ментальность единства всего персонала.
Та же проблема обнаружилась в организации, управляющей несколькими больницами. Сотрудники приемных покоев, которые встречают пациентов и формируют у них первое впечатление о заведении, и служащие регистратуры, которые записывают пациентов, берут на себя заботу о многих вопросах, наиболее часто ощущают отношение к себе как к вещи. Характерно, что эта категория специалистов в медицинской индустрии именуется вспомогательным персоналом. Просто вслушайтесь в это слово и поймите, что оно означает: вспомогательным.
Когда врачи, сестры и технические служащие поняли, как этот вспомогательный персонал должен воспринимать свою роль на основании самого названия, они пришли к тому же выводу, что и герои предыдущего примера: пациенты клиник должны чувствовать к себе точно такое же отношение, что и представители вспомогательного персонала. Как и лидеры «Мэдисон-сквер-гарден», руководители медицинской организации задумались об устранении различий на рабочем месте.
Ричард Шеридан и его коллеги из великолепной компании по дизайну программного обеспечения Menlo Innovations отлично справляются со многими вещами, в том числе и с устранением различий. Все сотрудники Menlo, включая самого Рича, работают в общем пространстве. Все офисные столы одинаковые. Компания проводит встречи в том же самом пространстве, и каждый может послушать, чему-то научиться, принять участие.
24
Капельдинер – работник, указывающий зрителям места, следящий за порядком в зале и т. п.