«Кто-то интересуется, – говорит Рич, – где же в этом огромном и однообразном пространстве сидит СЕО. В большинстве компаний статус высшего руководства подтверждается просторными кабинетами. Но у нашего босса не угловой кабинет, а стол где-то посередине общего пространства со стареньким белым макбуком – едва ли не самым медленным компьютером во всей компании. Здесь-то и сидит СЕО, то есть я. – Он добавляет: – Я сижу в центре зала, потому что так решила команда. Иногда, тоже по решению команды, я пересаживаюсь ближе к очагу событий, чтобы услышать больше деталей особенно сложного проекта. В этом случае мой стол перетаскивают прямо к столам тех, кто занят в этом проекте. Каждые несколько месяцев приходится привыкать к новому расположению рабочего места»[25].
Рич и его команда полностью устранили различия между сотрудниками компании. Чтобы посетить Menlo, нужно припарковаться в гараже между Вашингтон-стрит и Либерти-стрит в Энн-Арборе и на лифте спуститься на первый этаж. Именно там, в зале без окон, который раньше служил фудкортом и торговым центром на первом этаже семиэтажной парковки, и находится эта невероятно успешная компания, в которой отказались от идеи «больших шишек».
Когда лидеры понимают, что не надо воспринимать себя слишком серьезно, и начинают устранять различия между собой и другими, это позволяет произвести масштабные изменения в типе мышления.
15. Сделайте системы открытыми
Важный аспект успешного проведения изменения типа мышления – готовность переосмыслить цели, системы, методы и процессы организации. Системы и процессы, предназначенные для управления объектами, а не для наделения людей полномочиями, могут привести к самым серьезным негативным последствиям. Переосмысление их в русле открытого мышления способно принести большую выгоду.
Вспомните пример семейства Харрис из главы 13. Фундаментальные перемены в планировании привели к существенному улучшению и выполнения домашних обязанностей, и отношений внутри семьи. Это не решило всех проблем даже с работой по дому, но заложило основы для совсем другого подхода к оценке успехов и неудач. Новый подход превратил планирование заданий в процесс открытого типа, что вдохновило и поддержало семью в установлении открытого мышления.
Рис. 18 и 19 представляют две организации с одинаковыми общими категориями систем и процессов, характерных для любой компании, – это методы отчетности, процессы продаж, системы оценки производительности и так далее.
Рис. 18. Системы и процессы закрытого типа
Системы и процессы в организации, изображенной на рис. 18, представлены в виде развернутых внутрь треугольников, поскольку они разработаны и внедрены людьми, расценивающими сотрудников как объекты. Как и следовало ожидать, системы и процессы закрытого типа способствуют развитию закрытого мышления во всей организации.
Системы и процессы в организации, изображенной на рис. 19, напротив, разработаны и воплощены теми, кто считает сотрудников организации людьми. Как мы рассказывали в двух предыдущих главах, если вы видите в сотрудниках людей – значит, понимаете, что у них есть собственный ум. Они могут планировать и осмысленно реализовывать планы. Они способны на инновации. У них есть возможность и желание помогать друг другу и нести ответственность перед окружающими. Они хотят чего-то добиться, сделать нечто интересное. Поэтому системы и процессы в организации с открытым мышлением представлены в виде треугольников, направленных наружу. Поскольку они призваны помогать людям, то способствуют возникновению, развитию и устойчивому поддержанию культуры открытого типа во всей организации.
Рис. 19. Системы и процессы открытого типа
Если компания предлагает сотрудникам действовать в рамках открытого мышления, но продолжает внедрять системы и процессы, созданные для «управления объектами», то они, в конечном счете, возобладают, а организация – вместе с клиентами, сотрудниками и владельцами компании – проиграет.
Рассмотрим, например, последствия внедрения принудительного ранжирования или системы оценки по колоколообразной кривой[26], когда сотрудники сравниваются друг с другом, что определяет их будущее. Новый менеджер международной распределенной команды обеспечения информационной безопасности, части огромной компьютерной корпорации, заметил серьезный прогресс, связанный с развитием у персонала открытого мышления, несмотря на географическое расстояние и практически полное отсутствие личного общения. Члены команды стали прилагать дополнительные усилия, чтобы принять во внимание потребности своих коллег, которым нужно было максимально эффективно обслуживать внутренних клиентов по всему миру.
25
Richard Sheridan, Joy, Inc. (New York: Portfolio/Penguin, 2013), 42. (Русское издание: Шеридан Р. Работа мечты. Как построить компанию, которую любят. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.)
26
Колоколообразная кривая, или кривая распределения Гаусса, – шкала оценки; оценка каждого отдельного сотрудника зависит от оценок его коллег. Тон задают самые сильные представители компании, и работа остальных оценивается на фоне знаний этой верхушки. Такая система поощряет соперничество и борьбу за оценки. Она вызывает много споров и нареканий и в настоящее время практически не используется.