Эти мысли пребывали в моем бессознательном, когда я покупал футболку с изображением «Индиан», и, когда я оказался готов к этому, закон притяжения переместил их в мое сознание. В 1997 году, через три года после покупки футболки, мне позвонил приятель. Рик Дженовезе, и сообщил, что хочет купить долю в компании, владеющей правами на изготовление одежды с лейблом «Индиан». Я изложил Рику стратегию, которая, по моему мнению, могла привести предприятие к успеху; он выслушал меня, обдумал мои слова и решил, что сам не хочет этим заниматься. Но я чувствовал, что это проект, за который стоит взяться, и в итоге собрал группу инвесторов и сделал предложение о покупке названия «INDIAN MOTORCYCLES».
За это название боролись около дюжины конкурентов, включая тех, что имели куда больше опыта и средств, нежели мы. Никто не верил, что группа из Канады может на что-либо претендовать, но мы полагали иначе — и наша вера помогла одержать победу. Наше предложение в 23 миллиона долларов — только за имя — приняли, и мы стали владельцами «INDIAN MOTORCYCLES».
Прежде чем приступить к производству, мы добрых полгода планировали и анализировали, то есть выполняли действия, о которых подробно рассказывается на страницах этой книги. Мы постирались в точности определить, каков наш идеальный клиент, какая бизнес-модель оптимальна для нас, а также какие стратегии и какая тактика наилучшим образом соответствуют этой бизнес-модели. Передо мной отчитывались пять президентов, и мы сделали все, чтобы деятельность компании отвечала нашим целям и видению, как общим, так и личным.
Прежде всего мы убедились, что выявили ключевые элементы бизнеса и обеспечили их успешное взаимодействие. Приходилось следить за тем. чтобы не погрязнуть в деталях, и всегда представлять себе общую картину, не терять четкости видения и фокуса и преобразовывать фокус в действия, способные вознести «INDIAN MOTORCYCLES» на вершину.
Когда наконец началось производство, мы постарались извлечь из бренда все возможное. Мы открыли развлекательный центр «INDIAN MOTORCYCLES», комплекс площадью 30 000 квадратных футов, включавший в себя пятизвездный ресторан и магазин одежды. Потом мы открыли еще два комплекса, расширили сеть до 800 магазинов и стали выпускать в совокупности 450 товаров с лейблом «Индиан».
Также мы, конечно, выпусками мотоциклы. На самом деле! Наш деловой партнер Рэй Сотело владел компанией «California MOTORCYCLES», и вместо того чтобы организовывать собственное предприятие, мы заплатили Рэю 20 миллионов долларов, приобрели у него завод и сменили название. В Гилрое, штат Калифорния (это чесночная столица мира), после реконструкции появился полностью автоматизированный завод по производству мотоциклов. Мы заключили контракты с 250 торговыми салонами и открыли сервис-центр. Помимо выпуска типовой модели «Индиан» мы также изготовили несколько тысяч мотоциклов по спецзаказам и организовали отдел частных заявок, привлекший около тысячи клиентов.
Только за первый год мы получили доход 75 миллионов долларов, а стоимость компании возросла до 300 миллионов долларов; мы стали крупнейшим работодателем Гилроя и второй в мире компанией по производству мотоциклов из тех, чьи штаб-квартиры находятся в США. История успеха «INDIAN MOTORCYCLES» привлекла внимание средств массовой информации, о нас рассказывали CNN, ABS, NBC, журнал «Forbs», сотни газет, радиостанций и журналов по всему свету, а также две тысячи веб-сайтов в семи странах. 1
1 В 2000 году я оставил «Индиан» ради других проектов; к сожалению, дела компании пошли не лучшим образом, и в 2004 году она обанкротилась. В настоящим момент ее купили и снова реструктурируют. — Примеч. Мюррея Смита.
КУБИК РУБИКА
Я поведал историю «INDIAN MOTORCYCLES» не для того, чтобы похвастаться, но чтобы проиллюстрировать свой тезис. С основания «All-Tel» в 1979 году я участвовал в тринадцати успешных бизнес-проектах, помогал создавать корпорации и развивать стартапы в таких отличных друг от друга сферах, как благотворительность, розничная торговля, масс-медиа, производство потребительских товаров, инновационные технологии, обучение, энергетика, электронная коммерция, программное обеспечение и индустрия развлечений. Я помогал тысячам других компаний увеличить доходы и прибыли. Опыт работы с этими другими компаниями убедил меня в том, что управлять успешным бизнесом несложно — надо лишь смотреть на бизнес под правильным углом.
Представьте, что вам завязали глаза, усадили в кресло и дали в руки кубик Рубика. Если вы станете передвигать его грани случайным образом, туда и сюда, рано или поздно у вас наверняка получится собрать все цвета. Однако потребуется вас кормить и вводить в туалет, поскольку времени на сборку кубика уйдет немало. Сколько именно? По подсчетам ученых, около шести миллиардов лет.
Это долго, не правда ли? Теперь немного изменим условия эксперимента. Снова завяжем вам глаза, усадим в кресло и дадим в руки кубик, но на сей раз «пустим в комнату человека, который досконально знает правила сборки цветов. Он не будет подсказывать вам, станет лишь говорить «Да» или «Нет» всякий раз, когда вы поворачиваете грань.
Укоротит ли эта помощь время сборки? Безусловно. На то, чтобы собрать кубик, понадобится уже не шесть миллиардов лет, и даже не миллиард. Сколько конкретно? Менее двух минут.
Ваш бизнес похож на кубик Рубика куда больше, чем вы можете себе представить. И дело не в том, что ваш бизнес столь же сложен. (У кубика Рубика, в конце концов, всего шесть цветов и шесть граней.) Дело в том, что при каждом повороте грани вы сталкиваетесь с выбором. Откуда вам знать, куда повернуть ту или иную грань? Вложить ли рекламные средства в прямую рассылку, в веб-сайт или в рекламу на радио? Что именно отвечать, когда вас спрашивают: «И чем же занимается ваша компания?» Что говорить в рекламе? А когда рекламная кампания не принесет желаемых результатов, как понять, что в ней следовало бы изменить? На разгадку всех этих головоломок у вас может уйти шесть миллиардов лет — или две минуты.
К примеру, в 2002 году, через два года после ухода из «INDIAN MOTORCYCLES», я возглавил канадское представительство «Дэйв и Бастерс», знаменитой сети ресторанных комплексов. Доходы компании стремительно снижались (на 30 % от оборота в 16 миллионов долларов), стоимость упала с 9 до 1 миллиона долларов, и компания оказалась не в состоянии платить по счетам. После процедуры, аналогичной той, что описана в этой книге, доходы прекратили падать и снова начали расти.
Как и с кубиком Рубика, если не знать, на каком этапе куда повернуть конкретную грань, нам понадобились бы годы на поиск оптимального решения, а у канадской «Дэив и Бастерс» этих лет не было. Но мы знали, куда крутить, и всего восемь месяцев спустя продали компанию за 8 миллионов долларов, восьмикратно увеличив ее стоимость.
Неважно, владеете ли вы малым предприятием или компанией из списка «Форчун 500», водопроводчик вы или дантист, менеджер фитнес-центра или владелец такого центра, — принципы успеха в бизнесе для всех одинаковы. Создание бизнеса вашей мечты — в любой сфере — есть систематический процесс, который можно свести к следующему: вы должны выделять из всех потенциальных направлений своей деятельности несколько ключевых направлений, ключевых элементов и заниматься именно ими, причем каждый день.
Глава 10
ВИДЕНИЕ, ФОКУС, ДЕЙСТВИЕ
«Свет, камера, мотор!» — таков знаменитый клич, предваряющим съемку того или иного эпизода из фильма. И в этом кличе из трех слов скрыта определенная практическая мудрость.
Свет идет первым неслучайно. На съемочной площадке режиссер первоначально расставляет правильное освещение. Этот этап подготовки к съемке не только один из наиболее дорогостоящих, но и требует больше- всего времени. Осветители могут потратить несколько часов, расставляя софиты, ради эпизода, который в фильме займет от силы пару минут.