Но по-настоящему потрясло публику решение Джи-эм списать со счетов 38,6 миллиарда налогов, по которым за предыдущие три года компания получила отсрочку от уплаты. Эта сумма с лихвой перевешивала 34 миллиарда, заработанные компанией с 1996 по 2004 год. Этот «обратный перенос налоговых убытков», поспешила пояснить Джи-эм, был бухгалтерской формальностью и не влиял на оборотные средства компании. Что, конечно, было верно, но к делу не относилось.
Аккумулированная отсрочка от уплаты налогов могла быть использована для уменьшения налогов на будущие прибыли компании, но отсрочка действовала не вечно. Аннулировав ее, Джи-эм, по сути, объявляла, что в ближайшие несколько лет никакой прибыли не ожидает. Для компании, столько говорившей о выходе из кризиса и только что избавившейся от 51-миллиардного долга перед пенсионерами-почасовиками, это было просто шокирующее признание. И помимо этой выплаты в текущем квартале Джи-эм потеряла еще 400 миллионов на операциях.
Акции пошли вниз. За последующие несколько недель они упали почти на 40 % и при закрытии торгов 20 ноября стоили уже 27 долларов — меньше, чем три года назад, когда Вагонер предпринял свою первую попытку реструктуризации компании. Несмотря на все закрытия заводов, сокращения, уступки профсоюза и снижения издержек, картина рентабельности в Джи-эм так и не изменилась. Компания гребла изо всех сил, но ее все равно сносило вниз по течению.
Тем не менее в январе 2008-го годовая презентация Вагонера перед аналитиками Уолл-стрит представляла собой довольно оптимистический отчет о состоянии компании. Почти 50 ее слайдов были посвящены всему, начиная с «Оживления продаж и маркетинговой стратегии» до «Многоэтапной стратегии лидерства» компании на рынке топливосберегающих автомобилей. «Оживление»… «многоэтапность»… громких слов Вагонер не пожалел. Сама презентация называлась «От восстановления к трансформации». Название, возможно, было обтекаемым, но искренним. Вагонер верил в него настолько, что через месяц рассказал все то же в городе Неаполь, штат Флорида, своим старым друзьям и бывшим коллегам из Клуба пенсионеров руководящего звена Джи-эм, само существование которого символизировало уютную изолированность корпоративной культуры Джи-эм от остального мира. Старая гвардия Вагонеру одобрительно аплодировала.
Однако через четыре месяца компания объявила об убытках за первый квартал в размере 3,25 миллиарда долларов, что в очередной раз шокировало бы всех, если бы дурные вести о Джи-эм уже не перестали кого-либо шокировать. «Дженерал моторс» действительно предстояла трансформация… вот только не та, что задумал Вагонер.
Пока в Детройте устанавливались новые трудовые отношения, «Керберус» набирал в «Крайслер» «звездное» руководство, включая нескольких высококлассных специалистов, которых удалось переманить из «Тойоты». Но настоящей сенсацией стало назначение исполнительным директором компании Боба Нарделли, нередко мелькавшего в новостях.
Сын простого литейщика, Нарделли дошел почти до вершины карьерной лестницы в «Дженерал электрик», где, как и Джек Нассер в «Форде», настолько боготворил Джека Уэлча, что получил прозвище «Маленький Джек». Не сумев стать преемником Большого Джека в 2000 году, Нарделли стал исполнительным директором «Хоум депо», где его меры по снижению издержек повысили прибыли, но настроили против него сотрудников компании и ухудшили качество обслуживания. В 2006-м Нарделли сказал совету директоров компании, что годовое собрание акционеров можно и пропустить: он и так решил ограничить его 30 минутами, считая пустой тратой времени. Волна критики, поднявшаяся в ответ на эти заявления, привела к уходу Нарделли (со сногсшибательным 210-миллионным выходным пособием).
После этого он стал, всеамериканским символом управленческого высокооплачиваемого высокомерия — рабочие в Белвидере прозвали его «Мистер Золотой Парашют». Но на Уолл-стрит это клеймо ему не помешало: «Керберус» нанял Нарделли, прельстившись его уэлчевской закалкой.
Вступив в должность в августе 2007-го, Нарделли быстро уволил еще 10 тысяч сотрудников «Крайслера» (вдобавок к ранее уволенным 13 тысячам), прекратил производство плохо продающихся марок и сократил производственный план компании на 100 тысяч единиц в целях контроля над излишками. 500 миллионов сэкономленных при этом средств он выделил на улучшение качества внутренней отделки автомобилей «Крайслера» и выплатил 2,5 миллиарда банковского долга. Кроме того, он проконсультировался с Джерри Йорком, который сказал ему, что поправить дела «Крайслера» будет в тысячу раз сложнее, чем он может себе представить.