В США начинался трехлетний экономический кризис, особенно ощутимо ударивший по «Большой тройке», поскольку им пришлось бороться сразу и с упадком бизнеса, и с растущей конкуренцией со стороны японцев. С 1979 по 1982 год совокупные убытки «Крайслера» и «Форда» превысили 5 миллиардов долларов, что по тем временам было просто астрономической суммой.
В 1981-м терпела убытки (763 млн) даже великая Джи-эм, которой до тех пор даже во времена Великой депрессии удавалось избежать потерь. В начале следующего года Джи-эм и «Форд» получили возвраты от профсоюза: заморозку зарплаты на два с половиной года, отсрочку выплат на стоимость жизни и упразднение некоторых оплачиваемых выходных. Однако глава «Дженерал моторс» Смит тут же совершил исторический промах.
В тот же день, когда профсоюз проголосовал за возвраты, Джи-эм обнародовала свой новый порядок выплаты зарплат, дававший управленческому звену преимущества в получении премий (эти положения были тщательно замаскированы мелким шрифтом в извещении о ежегодном собрании акционеров, но незамеченными не остались). Барыши явно доставались не только профсоюзу. Фрейзер и его соратники, конечно, эту попытку пресекли, но слово не воробей — в последующие десятилетия компании предстояло платить за эту ошибку многочисленными стычками с профсоюзом.
В феврале 1982-го общее число работников «Большой тройки», сокращенных или отправленных в бессрочный отпуск, перевалило за 250 тысяч (что было почти в два раза больше, чем число почасовиков, оставшихся в Детройте к 2009 году). Сокращали даже «белых воротничков». В 1983-м «Крайслер» урезал свой управленческий состав до 22 тысяч (по сравнению с 40 тысячами пять лет назад).
Однако все эти невзгоды шли компаниям на пользу, особенно «Крайслеру», на котором шли самые радикальные сокращения. В 1983-м компания сумела восстановиться и выплатить гарантированные государством займы на семь лет раньше графика. Сама выплата была обставлена в виде целой церемонии, на которой Якокка стоял перед огромным чеком на сумму 863 миллиона («как Паттон с флагом», любили говорить представители пиар-отдела компании, имея в виду первую сцену кинофильма «Паттон», где генерал стоит на фоне американского флага во весь экран).
С 1979 по 1983 год драконовские снижения затрат на производство понизили точку безубыточности «Крайслера» (количество автомобилей, которые ему необходимо было производить ежегодно для получения прибыли) в два раза, с 2,4 до 1,2 миллиона. «Мы намерены удерживать этот уровень», — писал Якокка в отчете компании за 1984 год. (Однако едва государственные займы были выплачены, компания тут же приобрела целую эскадрилью корпоративных самолетов.)
В качестве главы «Крайслера» Якокка был поразительно успешным «коммивояжером» и становился популярным героем телерекламы компании. «Если сможете найти машину лучше — купите ее», — вещал он с экранов телевизоров. К тому же Америка наконец-то начала пожинать плоды рейганомики. Общие продажи легковых и грузовых автомобилей компании после снижения до 10,6 миллиона в 1982 году в 1986-м скакнули до рекордных 16,3 миллиона (более чем на 50 %). Их рост был как дождь после долгой засухи, ведь для продаж в автомобильной промышленности принцип «чем больше, тем лучше» верен как нигде.
Разработка нового автомобиля и выпуск его на рынок требуют от компании огромных постоянных издержек. Это заработные платы инженеров, дизайнеров, специалистов по безопасности; добавьте к ним еще миллиардного порядка затраты на содержание заводов, производственное оборудование и детали; приплюсуйте миллионы маркетинговых расходов, а также заработные платы и пособия рабочих, которые собирают сами автомобили. Поэтому автопроизводитель может возместить свои издержки и начать получать прибыль, только когда продажи достигают определенного уровня (для разных автомобилей и разных компаний он разный). Однако как только эта вершина взята, остается только снимать сливки, и чем выше продажи, тем гуще сливки. В 1984-м сливки у «Крайслера» были особо жирными благодаря его экономическому подъему и стараниям воинственного, но гениального главы его опытно-конструкторского отдела Хэла Сперлиха.