Болезненный разрыв с Перо продемонстрировал, в чем была настоящая опасность детройтской диверсификации: руководство компаний было оторвано от реальности. Пока Смит занимался построением корпорации XXI века, его компания строила никудышные машины XX века. Открытые спортивные двухместные «понтиаки-фиеро» страдали от пожаров в двигателях, что привело к масштабным отзывам модели. Элегантный корпус «кадиллака-алланте», двухместного купе стоимостью 60 тысяч долларов, производился в Италии, а потом самолетами доставлялся в Детройт для сборки. Такое международное производство было, во-первых, дорогостоящим, а во-вторых, приводило к тому, что крыши салонов протекали.
Когда эти и другие просчеты стали отражаться на прибылях компании, Роджер Смит стал искать спасения в хорошо знакомой ему сфере — отчетности. Амортизационные расходы «Дженерал моторс» растягивала на сорок пять лет вместо тридцати пяти; повысила прогнозируемую прибыль на инвестированный капитал пенсионных фондов и изменила стандарты отчетности по непроданной продукции и автокредитам. Каждый из этих шагов повышал прибыль по существовавшим бухгалтерским стандартам, благодаря чему в 1988 году Джи-эм смогла заявить о годовых прибылях в 4,9 миллиарда долларов.
Однако треть этой суммы возникла в результате бухгалтерских перерасчетов, а значит, ростом доходов компания была обязана не производственным подразделениям, а исключительно бухгалтерии. Аналитики отмечали, что это совершенно законно, но все же является фальсификацией. Смит же, нимало не смутившись, написал в отчете за 1988 год: «„Дженерал моторс“ имеет все предпосылки… для того, чтобы стать лидером отрасли в XXI веке».
А между тем и в «Крайслере» Якокка, увлекшись своей славой и диверсификацией, также допускал промахи. «Крайслер» инвестировал 400 млн долларов в итальянскую марку люкс «Мазерати», но 30 тысяч произведенных автомобилей оказались пшиком. Якокка также дважды перемещал производство субкомпактов «омни» и «хорайзон» между заводами в двух штатах, на чем потерял еще 400 миллионов. В итоге же «Крайслер» все равно решил прекратить производство обеих машин.
Эти фиаско были лишь частью почти 5-миллиардной суммы, растраченной «Крайслером» в 1985–1989 годах на перетасовку производства, диверсификацию и выкупы акций. А ведь все эти деньги могли пойти на разработку новых машин — занятие, тогда компанией совершенно заброшенное. В итоге расходы поползли вверх, точка безубыточности повысилась, и прибыли за 1989 год упали более чем на 60 %.
Эти тревожные симптомы заставили Якокку свернуть диверсификацию, продать «Гольфстрим» и «Крайслер текнолоджиз». Эти шаги, по заявлению Якокки, «отражали возврат компании к концентрации на автомобильном производстве». Для автопроизводителя такое заявление было так же странно, как заявление «Янкиз» о том, что они снова полюбили бейсбол.
«Крайслер» также начал активно снижать все возможные издержки — кроме двух миллионов, потраченных на золоченую сантехнику для бизнес-люкса в «Уолдорф Тауэре», состоявшего практически в единоличном пользовании Якокки. Такие излишества в Детройте будут продолжаться вплоть до 2008 года, когда главы «Большой тройки» полетят на корпоративных самолетах просить денег у правительства.
В 1990 году, когда «Крайслер» снова стал погрязать в долгах, лас-вегасский инвестор Кирк Керкорян ухватил 10 % акций компании по средней цене 12,37 доллара, что составляло всего четверть цены, по которой они шли три года назад. Еще до конца десятилетия Керкоряну было суждено изменить будущее «Крайслера».
А пока что появление Керкоряна было на руку Якокке. Совет директоров, не имевший на примете преемников президента и встревоженный возможными намерениями Керкоряна, не скупясь, повышал Якокке оплату и выдавал ему акции, лишь бы его удержать — хотя ему-то как раз уходить вовсе и не хотелось. Более того, он настолько увлекся жизнью топ-менеджера, что озлобленные подчиненные называли этот стиль «ВИПП»: власть, известность, привилегии, получка.
И в любой детройтской автомобильной компании должность главы или руководителя высшего звена предполагала все четыре «символа топ-менеджера» в неограниченном количестве. Вокруг всегда было достаточно людей, готовых организовать ваш перелет, сделать звонок, принести кофе и устроить для вас все что угодно. Топ-менеджеры могли ездить на любом автомобиле, который для них тут же драили и заправляли. Персональный кортеж Якокки, куда бы ни отвозил его шофер, включал в себя две машины для телохранителей (одна ехала перед его лимузином, вторая следовала за ним). Любимой же его каретой (как и у других глав детройтских компаний) был реактивный самолет «Гольфстрим G5» или его аналог, непременно индивидуально оборудованный по заказу большого босса.