Самое восхитительное преимущество партнерства – колоссальный потенциал для синергии. Объединяя свои сильные стороны, партнеры не только способствуют упрочению своего бизнеса, но и расширяют его возможности.
Наглядным примером синергии служит компания Enforcer Products, расположенная в Джорджии. В 1977 году ученый по имени Уэйн Биасетти основал Enforcer Products с целью производства разработанных им пестицидов и средств бытовой химии. В лаборатории он творил настоящие чудеса, но ему был нужен человек, который занимался бы маркетингом и продажами – в противном случае его продукция никогда бы не появилась на рынке. Уэйн предложил Джиму Биггсу стать его партнером и отвечать за эти аспекты бизнеса. Биасетти, разумеется, мог нанять коммерческого директора, однако он хотел работать бок о бок рядом с таким же увлеченным человеком, каким был сам.
По мере расширения компании два партнера обнаружили в бизнес-цепочке слабое звено. Возникла потребность в третьем человеке, который взял бы на себя административные и финансовые вопросы. Ни Биасетти, ни Биггсу не хватало для этого ни знаний, ни терпения. Они нашли Эда Буша и предложили ему стать совладельцем. Словно три ножки табурета, они обеспечивали компании устойчивость и прочность, которых она бы лишилась, не будь в команде одного из них. Вместе они сумели поднять Enforcer Products до того уровня, когда целое значительно превосходит совокупность составных элементов. В 1997 году партнеры продали компанию National Service Industries.
Создать синергию партнеры могут и не разделяя деятельность на столь очевидно разные направления. Практика Фила Хиггинботама, успешного и энергичного врача-ортодонта из Спартанберга, Южная Каролина, разрослась настолько, что он больше не мог принимать новых пациентов. Ему был необходим второй врач. Хиггинботаму хотелось найти такого партнера, с которым можно было легко поладить и который дополнял бы его. Одним словом, он стремился к синергии.
По просьбе Хиггинботама, желающего проверить свою совместимость с потенциальным партнером Эриком Нисом, я оценивал их личностные особенности и ценности. Тесты показали схожесть ценностей, но значительные различия характеров. В одном из тестов результаты практически совпадали по трем категориям из четырех, но оказались диаметрально противоположными в четвертой категории. Согласно результатам теста, Хиггинботам относился к людям «чувствующим», а Нис – к людям «думающим». Эти две категории людей по-разному смотрят на мир, интерпретируют происходящее вокруг и строят отношения.
В таких ситуациях неизбежно возникают вопросы, которые нельзя оставлять без ответов: эти различия сделают нас сильнее или разведут в противоположные стороны? Их следствием станет синергия или лишняя головная боль? Более подробно на этом каверзном вопросе я остановлюсь в главе 8, но, как правило, чем сильнее различия, тем больше потенциальные преимущества и тем выше риск конфликтов. Хиггинботам обсудил результаты тестов непосредственно с Нисом. Вместе они продумали, как могут проявиться эти различия в повседневной жизни, как обернуть их в свою пользу, а также как поступить, если различия превратятся в помеху.
Хиггинботам предложил Нису стать партнером в клинике. Увидев, с какой чуткостью и уважением Хиггинботам относится к пациентам, тот согласился. Как складываются их партнерские отношения? Различия в характерах «дали потрясающие результаты, – говорит Хиггинботам, – потому что наличие разных типов поведения идет работе только на пользу. У нас, к примеру, было пару случаев, когда я испытывал огромную жалость к пациенту, хотя и не должен был». Слишком сильно развитая эмпатия порой доставляет проблемы. Теперь Нис отвечает за трезвую оценку ситуации и не позволяет злоупотреблять добротой коллеги.
Синергию между партнерами можно культивировать по-разному. Потенциал есть у тех отношений, где партнеры готовы изучать свои отличительные и сходные качества и использовать различия к взаимной выгоде. При успешном исходе партнеры добиваются результатов, которых никогда не достигли бы в одиночку. Но, как ни прискорбно, так случается не всегда.
Риски партнерства
Учитывая, сколько всего зависит от успешного партнерства – благополучие партнеров, финансовая стабильность (зачастую выплата ипотечных кредитов), репутация, обеспеченная старость, не говоря уже о душевном покое, – нетрудно понять, почему партнерства считаются рискованной затеей. В проведенном несколько лет назад опросе журнал Inc. интересовался у бизнесменов, считают ли они партнерства плохой идеей[6]. Две трети респондентов ответили утвердительно. На вопрос «Почему?» большинство пояснили, что отрицательно относятся к совладению из-за «неизбежных конфликтов» и «неоправданных ожиданий» партнеров. В ходе проводимого опроса[7] исследователи Университета Миннесоты обнаружили, что аналогичные опасения свойственны и членам семейного бизнеса. Примерно половина родственников, работавших в таких компаниях, испытывали сомнения в правильности своего выбора. Беспокойство и неловкость они объясняли опять-таки межличностными конфликтами. Заканчивающиеся крахом партнерства – вкупе с нарушенными обещаниями, финансовыми катастрофами и кошмарными судебными спорами, – будучи отнюдь не редкостью в деловом мире, оставляют глубокое впечатление у участников.
7
Paul Rosenblatt, Leni de Mik, Roxanne Marie Anderson and Patricia Johnson, The Family in Business (San Francisco: Jossey-Bass, 1985).