Хвалите собеседника, а не осуждайте
Исследования, проведенные за последние пятьдесят лет с участием как взрослых, так и детей, показали, что осуждение людей ведет к снижению их эффективности и мотивации. А похвала, наоборот, повышает и то и другое.
Ниже приведены результаты исследования, показывающие, насколько же больше негативного в поведении менее опытных (и, вероятно, менее успешных) переговорщиков.
По сравнению с опытными переговорщиками средние в три раза чаще винят другую сторону, рассматривают в два раза меньше оригинальных вариантов, ищут точки соприкосновения в три раза реже, гораздо менее охотно делятся информацией с другой стороной, в два раза реже заговаривают о долгосрочной перспективе, но зато более чем в четыре раза чаще дают неуместные комментарии, раздражающие другую сторону.
Чем большего негативного, тем менее успешны переговоры. И точка!
Резюмируйте услышанное
Время от времени резюмируйте то, что, по вашему мнению, вы услышали от другой стороны, а потом выскажите ей это своими словами. Так вы выразите уважение к другой стороне и сможете убедиться, что по-прежнему говорите об одном и том же. Они увидят, что вы слушаете их, и, скорее всего, будут слушать вас. А если вы поняли собеседника не совсем верно, он сможет исправить вашу ошибку.
Иными словами, если вам кажется, что вы выражаетесь абсолютно ясно, это еще не значит, что другая сторона понимает ваши слова в точности так же; при этом не имеет значения, кто с другой стороны – ваш супруг или супруга, клиенты, друзья или конкуренты.
Кроме того, так у вас появится шанс структурировать и упорядочить информацию таким образом, чтобы рассмотреть ее в перспективе: «Как я понял вас, наш товар нравится вам больше, чем их, однако вы по-прежнему закупаете его у них». Или: «Прибыль, которую я приношу, самая высокая во всем отделе, но я не получаю премий, а другие получают. Правильно ли я вас понял?» Или, к примеру: «Сынок, ты говоришь, что, хоть у тебя в табеле успеваемости одни тройки да четвертки, ты сможешь поступить в лучшие колледжи страны. Как так?»
Citibank взимал с Лори Кристофер, ныне консультанта из Лос-Анджелеса, 17,9 % годовых по ее кредитной карте. В другом банке ей предложили 11,6 %. Представитель отдела обслуживания клиентов Citibank даже бровью не повел. «Значит, – сказала ему Лори, – вы полагаете, что мне следует перевести все свои деньги с вашей карты с годовой процентной ставкой 17,9 в другой банк, где мне предложили 11,6 %?» Только тогда представитель Citibank осознал ситуацию. В итоге Лори получила 8,9 %.
Если постараться четко выразить словами свои мысли, то собеседник поймет картину в целом.
Обмен ролями
Обмен ролями – это попытка поставить себя на место собеседника. Этот прием – один из наиболее важных из всех, что описаны в этой книге. Благодаря ему вы сможете лучше понять, что и как воспринимает другой человек, какое давление на него может оказываться, о чем он мечтает и чего боится. Другими словами, чтобы понять человека, вам нужно попытаться понять его боль, радость, неуверенность – и нацелить на это свою стратегию ведения переговоров. При этом вы должны показать человеку, что пытаетесь понять его.
Одному студенту предложили работу в компании Citigroup наряду с пятьюдесятью другими выпускниками, обучавшимися на магистра делового администрирования, хотя заявлений были поданы тысячи. И неважно, сколько тому студенту предложили денег, – подобно большинству моих учеников с таким дипломом, ему захотелось больше. Он пришел ко мне за помощью.
«Какая у вас цель?» – спросил я его. Студент ответил, что хотел бы выделиться на фоне других выпускников с таким же дипломом, чтобы быстрее них подняться по карьерной лестнице. Кроме того, он хотел, чтобы его наставником был вице-президент компании, принявший его на работу.
Я объяснил, что за один раз нам следует выбирать только одну цель. «Прежде всего, если вы хотите выделиться на фоне других, а большинство выпускников с дипломом магистра делового администрирования просят больше денег, то как ваша просьба об увеличении зарплаты поможет вам выделиться?» – спросил я.
«Вы правы», – ответил студент. Всегда нужно думать, приближают ли вас ваши действия к цели. «Ну хорошо, – продолжил я, – перейдем ко второму пункту. Кто тот человек, у которого вы хотите консультироваться?»
Студент рассказал мне, что работал под началом этого вице-президента прошлым летом. По словам моего ученика, вице-президент как раз тогда разработал схему распределения пятидесяти новых сотрудников по разным отделам компании в сентябре следующего года. И тогда этот вице-президент волновался по поводу ввода этой схемы в действие.