Теперь, когда «яркие пятна» определены, можно попытаться их «клонировать». Попросите других менеджеров провести час-другой вместе с Дебби и своими глазами увидеть, как она встраивает новый стиль общения в свой рабочий день. Пригласите Дебби на следующую выездную программу, чтобы она натренировала коллег по механизмам быстрой обратной связи. Поговорите с ИТ-отделом и выясните, могут ли они запустить более доработанную версию импровизированного контрольного листа Дебби.
Если суммировать: проведите 80 % времени, изучая успех Дебби и ища способ его воспроизвести. Не зацикливайтесь на менеджере, который отнесся к затее скептически. Не планируйте повторное обучение тех же менеджеров для лучшего усвоения ими материала. Просто спросите себя: «Что сработало и как можно расширить успех?» В этом вопросе — зерно философии «ярких пятен».
В мире бизнеса внимание к «ярким пятнам» может казаться противоречащим здравому смыслу. Ричард Паскаль из Оксфордского университета обнаружил это в 2003 году, когда начал консультировать компанию Genentech, занимающуюся разработками в области генной инженерии. Она выпустила в продажу лекарство «Ксолар» (Omalizumabum)[22], которое считалось поистине волшебным, поскольку показало чрезвычайную эффективность в предотвращении приступов астмы у многих пациентов. Тем не менее через полгода объемы продаж препарата оставались ниже ожидаемых.
Паскаля и его сотрудников попросили выяснить, почему так происходит. Они немедленно начали искать «яркие пятна» и вскоре нашли одно из них. Два торговых представителя, работавших в районе Далласа и Форт-Уэрта, продавали в двадцать раз больше препарата, чем коллеги. Дальнейшее расследование показало, что эти женщины использовали фундаментально иной маркетинговый ход. Вместо того чтобы рекламировать пользу этого лекарства для здоровья, которую большинство врачей и так понимали, они помогали докторам понять, как применять лекарство. «Ксолар» — не таблетка и не ингалятор: его надо вводить с помощью внутривенной капельницы, а эта методика была непривычной для аллергологов и педиатров, которые выписывали пациентам препарат (и, следовательно, отпугивала их Слонов).
Это было классическое «яркое пятно». Как и вьетнамские матери, которые подмешивали в рис детям ботву батата, эти торговые представители достигали совершенно других результатов с теми же ресурсами, что и у остальных. Тиражируя «яркое пятно», менеджеры Genentech могли бы помочь распространить инновацию среди всех торговых агентов.
Вместо этого менеджеры посмотрели на превосходные результаты из Далласа и Форт-Уэрта… с крайним недоверием! Они начали подозревать торговых представителей в наличии незаслуженного преимущества, и их первой мыслью было пересмотреть район сбыта или план продаж для этой пары. (Последующее расследование показало, что клиентура этих женщин ничем не отличалась от аудитории других представителей.)
Справедливости ради надо признать: менеджеры Genentech имели основания подозревать, что эти результаты — действительно аномалия. Но их первая реакция на хорошие новости была такой, как будто это плохие новости! Прекрасная иллюстрация неисчерпаемой способности не в меру активного Погонщика все анализировать. Даже успех может показаться ему проблемой.
Давайте вернемся к нашему проблемному школьнику Бобби, потому что теперь нам будет понятно его довольно внезапное перевоплощение. Вот короткий обмен репликами на одной из консультаций. Обратите внимание, как Мерфи, школьный психолог, начинает диалог, вбрасывая вопрос исключения:
МЕРФИ: Расскажи мне о временах, когда у тебя не было таких проблем с учебой.
БОББИ: У меня не было проблем, ну, не так много, в классе миссис Смит.
МЕРФИ: А что там было по-другому?
БОББИ: Не знаю, она как-то милее. Мы отлично ладили.
МЕРФИ: И что же такого милого она делала?
Мерфи не удовлетворен туманным заключением, что миссис Смит «милее». Он продолжает прощупывать, пока Бобби не выделит несколько пунктов, которые, по-видимому, помогали ему хорошо себя вести в классе миссис Смит. В частности, она всегда его приветствовала, как только он входил в кабинет (другие учителя, понятное дело, его сторонились). Она давала ему более легкие задания, которые, по ее мнению, он сможет выполнить (у Бобби было нарушение обучаемости). А когда класс начинал работать над заданием, она постоянно следила, чтобы Бобби понял все вводные.
22
См.: Richard Pascale and Jerry Sternin (May 2005), Your Company’s Secret Change Agents, Harvard Business Reviews, pp. 73–81.