Нам необходимо переключиться с «археологического» решения проблем на «яркие пятна», и это, несомненно, можно сделать. Возьмите хотя бы Джерри Стернина. Он попал в среду, буквально пропитанную неудачами. Возможности для анализа были бесконечны. Он мог бы двадцать лет прожить во Вьетнаме и постоянно писать аналитические записки по проблеме недоедания. Но он знал: даже в пучине неудач есть место успешным решениям.
Бывает, что алкоголик выдерживает час без выпивки. Три торговых представителя из пятидесяти продают как сумасшедшие. У некоторых вьетнамских матерей денег столько же, сколько у других, но им удается вырастить здоровых детей.
Эти проблески успеха — «яркие пятна» — могут высветить нам план действий и зажечь надежду на возможность перемен.
[Глава 3] Запланируйте ключевые шаги
Одного доктора попросили посмотреть историю болезни 67-летнего пациента, жалующегося на хронические боли в области бедра[29]. Обезболивающие, которые он принимал, оказались неэффективными. Врач был вынужден рассмотреть более радикальный вариант — эндопротезирование тазобедренного сустава, операция тяжелая и болезненная.
Но затем наметился неожиданный поворот. При последней проверке листа назначений вдруг выяснилось, что одно лекарство еще не пробовали. Врач оказался в затруднительном положении: выписать ли новый препарат, несмотря на то что другие не сработали, или все равно направить пациента на операцию?
Эта дилемма, основанная на реальных случаях из медицинской практики, была придумана врачом Дональдом Редельмайером и психологом Элдером Шафиром, которые использовали ее для изучения процесса принятия врачебных решений. 47 % врачей, поставленных перед подобным выбором, предпочли попробовать лекарство в надежде спасти пациента от скальпеля.
В одном из вариантов эксперимента исходные данные слегка изменили: вместо одного неиспробованными оказались два препарата. На месте пациента с пораженным артритом бедром вы бы наверняка пришли в восторг от такой находки: ведь два возможных нехирургических варианта еще лучше, чем один! Но когда врачам представили два препарата, только 28 % предпочли попробовать хотя бы один.
Это очень странно. Врачи действовали так, как будто больший выбор медикаментозных вариантов снижал их значимость по сравнению с хирургией. Но если 47 % врачей полагали, что препарат A предпочтительнее хирургического вмешательства, само наличие второго препарата не должно было склонить их к хирургии.
То, что произошло, называют параличом решений[30]. Большой выбор вариантов, даже хороших, может нас остановить и заставить отступить к стандартному плану, которым в данном случае является болезненная инвазивная хирургическая замена тазобедренного сустава. Такое поведение явно нерационально, но свойственно человеку.
Проблемы — конек Погонщика. Но решения требуют тщательного надзора и самоконтроля, они подтачивают его силы. (Помните исследование с редиской и шоколадным печеньем из главы 1?) Чем больше вариантов предлагают Погонщику, тем больше он устает. Вы замечали, что шопинг утомляет намного сильнее[31], чем другие легкие занятия? Причина — необходимость выбирать. Понять ее важно, потому что мы повсюду сталкиваемся с избытком выбора. Обдумайте три реальных примера паралича решений[32].
Сцена 1. Магазин деликатесов. Управляющие поставили стол, за которым покупатели могут бесплатно попробовать импортные джемы. В один день на нем выставили шесть разных образцов, а в другой — целых 24. Как можно догадаться, 24 варианта привлекли больше желающих остановиться и попробовать, но вот незадача: они никак не могли определиться с покупкой. Те же, кому предложили только шесть вариантов, в 10 раз чаще покупали банку джема!
Сцена 2. Офис. Сотрудники крупной компании, ознакомившись с материалами пенсионного плана, уже готовы начать откладывать на будущее. Отдел по работе с персоналом предусмотрительно предложил много инвестиционных схем: фонды, занимающиеся акциями растущих компаний; фонды недооцененных акций; тресты, инвестирующие в недвижимость; фонды, работающие на развивающихся рынках; депозитные счета и другие. В каждой категории было предложено несколько вариантов. Однако лишние варианты выходят боком, потому что с каждыми десятью новыми предложениями уровень участия сотрудников падает на 2 %. Паралич решений отпугивает людей от накопления собственной пенсии! А поскольку многие компании добавляют средства ко вкладу сотрудников, слишком «избирательные» работники фактически сами отказываются от лишних денег.
29
Об исследовании, которое выявило, что врачи с большей вероятностью направят пациента на хирургическую операцию, если перед ними два варианта лекарств, см.: Donald A. Redelmeier, Eldar Shafir (1995), Medical Decision Making in Situations That Offer Multiple Alternatives, Journal of the American Medical Association, 273, 302–305.
30
Частично обсуждение паралича решений впервые было опубликовано в нашей колонке в Fast Company (ноябрь 2007 года), Analysis of Paralysis, www.fastcompany.com/magazine/120/analysis-of-paralysis.html.
31
Ученые доказали, что решения, которые вам надо принять во время шопинга, истощают запасы самоконтроля. Высасывает силы не время, потраченное на покупки, а число моментов выбора. Наверное, поэтому в декабре мы так злоупотребляем едой и напитками. См.: Kathleen D. Vohs, Roy F. Baumeister et al. (2008), Making Choices Impairs Subsequent Self-Controclass="underline" A Limited-Resource Account of Decision Making, Self-Regulation, and Active Initiative, Journal of Personality and Social Psychology, 94, 883–898.
32
Нижеприведенные сцены см.: Sheena S. Iyengar and Mark R. Lepper (2000), When Choice Is Demotivating: Can One Desire Too Much of a Good Thing? Journal of Personality and Social Psychology, 79, 995–1006. См. Sheena Sethi-Iyengar, G. Huberman, W. Jiang (2004), How Much Choice Is Too Much? Contributions to 401(k) Retirement Plans, в работе O. S. Mitchell, S. Utkus (eds.), Pension Design and Structure: New Lessons from Behavioral Finance (pp. 83–97), Oxford: Oxford University Press. Исследование свиданий: Ray Fisman, Sheena S. Iyengar, E. Kamenica, and Itamar Simonson (2006), Gender Differences in Mate Selection: Evidence from a Speed Dating Experiment, Quarterly Journal of Economics, 121(2), 673–697.