Сцена 3. Местный бар. Ночь быстрых знакомств. Одинокие люди встречаются с другими одинокими один на один и проводят пять минут вместе в надежде завязать романтические отношения. Но паралич решений мешает даже Купидону. Молодые люди, встретившие восемь других одиночек, нашли себе больше пар, чем те, которые встретили 20.
Вывод: паралич решений портит принятие медицинских, торговых, инвестиционных и любовных решений. Рискнем предположить, что он может повлиять и на решения в вашей работе и жизни.
Подумайте о причинах паралича решений в вашей организации. Каждое предприятие должно выбирать между привлекательными вариантами. Быстро растущая выручка или максимизация рентабельности? Безупречная со всех сторон продукция или быстрый вывод ее на рынок? Новаторство и креативность или оптимизация эффективности? Если сложить множество таких противоречий, получится верный рецепт паралича. Чтобы запудрить мозги врачам, оказалось достаточно всего двух лекарств. А сколько «баночек с пудрой» у ваших сотрудников?
Посмотрите на работу вашего школьного совета. Каждый год проблемы и решения умножаются. Только представьте внутренний диалог: «Доходы от налога на недвижимость падают, но учителям нужно индексировать зарплату на 3 %. Нельзя забывать и о факультативах (в прошлом году мы сократили число участников нашего оркестра, и это была катастрофа). Мы обязаны продолжить инвестировать в новую спецшколу с научным уклоном… В то же время смешно обо всем этом думать, пока мы не проведем капитальный ремонт и не решим проблему переполненных классов». Измотанным членам совета внезапно видится простой выход: взять прошлогодний бюджет и прибавить 1,5 % к каждой строке.
Как выразил это Барри Шварц[33] в своей книге «Парадокс выбора»[34], когда на нас валится все больше вариантов, «мы перегружаемся. Выбор перестает освобождать и начинает изнурять. Можно даже сказать, что он нас терроризирует».
Статус-кво воспринимается как комфортный и стабильный, потому что большинство вариантов из него вытеснено. У вас появляется своя рутина, свои способы решения вопросов. Большую часть дня Погонщик действует на автопилоте. Но во времена изменений автопилот больше не работает. Когда число вариантов внезапно множится, он начинает подсказывать странные решения. Когда вы садитесь на диету, ежедневный поход за привычными пирожками с мясом исключен, и вместо этого приходится принимать решение. Когда вы берете на службу нового менеджера, общение перестает быть естественным. Приходится сознательно выбирать, как общаться с подчиненным.
Перемены несут с собой новые варианты, которые создают неопределенность. Давайте скажем прямо: не только число вариантов (как необходимость выбрать один вкус из 100 возможных) ведет к параличу решений. Виновата и неясность. Во времена перемен вы можете толком не знать, какие варианты есть в вашем распоряжении. Эта неуверенность ведет к параличу решений так же неизбежно, как стол с 24 баночками джема.
Неоднозначность истощает Погонщика. Он тянет Слона за поводья, пытаясь направить на новый путь, но когда дорога неясна, Слон настаивает на обычной, знакомой Тропе — именно так поступили врачи. Почему? Потому что неопределенность беспокоит (подумайте, как в незнакомом месте вас тянет к знакомому человеку). Поэтому паралич решений может быть смертельно опасен для перемен: самый знакомый путь всегда означает статус-кво.
Многие лидеры гордятся тем, что задают абстрактное направление: «У меня есть видение, детали меня не интересуют». Действительно, увлекательность и масштаб идеи очень важны (мы увидим это в следующей главе), но их недостаточно. Лидерство в стиле «вижу большую картину — не трогаю руками» вряд ли будет работать в ситуации перемен, потому что самая тяжелая, парализующая часть изменений кроется именно в деталях.
В первой главе мы объяснили, почему то, что кажется сопротивлением, часто является недостатком ясности. Неправильно питавшиеся жители Западной Вирджинии очень изменились, когда два профессора «натренировали» их покупать однопроцентное молоко. Для исправления их рациона не нужно было показывать им большую картину; никого не надо было убеждать, что «питаться правильно» замечательно. Им нужен был сообразительный наставник, который «переведет» эту соблазнительную цель на повседневный язык, прорвется сквозь паутину потенциально полезных вариантов и предложит хорошее решение.
34
Шварц Б. Парадокс выбора. Почему «больше» значит «меньше». М.: Добрая книга, 2005.