Неоднозначность — враг. Любое успешное изменение требует перевода неясных целей в конкретное поведение. Короче говоря, чтобы что-то поменять, надо запланировать ключевые шаги.
В 1995 году тогдашний президент Бразилии Фернандо Энрике Кардозу решил провести приватизацию железнодорожной сети страны. Он разбил ее на семь автономных сетей (что-то похожее происходило во время «телефонной демонополизации» в США) и продал с молотка права на управление ими. Предыдущие правительства неохотно инвестировали в железные дороги, и к моменту проведения аукционов последние пребывали в состоянии прогрессирующего хаоса. Согласно одному исследованию, в ремонте нуждалось 50 % мостов, причем 20 % из них вот-вот могли рухнуть. Применяемые в Бразилии технологии были далеки от стандартов других развитых стран — достаточно сказать, что по железным дорогам все еще ездили 20 паровозов.
Частная компания GP Investimentos Limited решила побороться за «Южную линию», проходящую через три штата. Она выиграла аукцион в декабре 1996 года, а после окончания оговоренного переходного периода поставила во главе железной дороги одного из своих директоров, Александра Беринга, и переименовала ее в America Latina Logistica (ALL)[35]. Когда Беринг принял дела, ему было немногим больше тридцати лет — всего за четыре года до этого он окончил школу бизнеса.
Берингу негде было развернуться. Бюджет ALL составлял всего 30 миллионов бразильских реалов. На одном из первых совещаний менеджер среднего звена умолял его выделить пять миллионов на ремонт всего одного моста. Беринг ему сочувствовал, но понимал: чтобы починить все, что сломано, потребуются сотни миллионов. Потребности были огромны, но он столкнулся с неумолимым ограничением — пустыми счетами ALL. Плюс тысячи железнодорожных рабочих и служащих, которым надо платить зарплату, и необходимость дальнейшего развития…
Высшим приоритетом Беринга было вытащить ALL из неустойчивого, затруднительного финансового положения. Для этого они с тридцатипятилетним финансовым директором Дуилио Кальцолари разработали четыре правила управления инвестициями.
Правило 1. Вкладывать деньги только в проекты, которые принесут ALL доход в краткосрочной перспективе.
Правило 2. Лучшее решение любой проблемы — то, которое потребует меньше всего вложений на старте, даже если в перспективе обойдется дороже или будет низкого качества.
Правило 3. Варианты, которые быстро решат проблему, предпочтительнее медленных вариантов, которые в будущем дали бы лучший результат.
Правило 4. Повторное использование уже пущенных в дело материальных ресурсов лучше, чем приобретение новых.
Итак, четыре четких правила: 1) разблокировать выручку; 2) минимизировать срочные расходы; 3) быстрое лучше хорошего; 4) использовать то, что есть. Эти правила, вместе взятые, привели к тому, что наличные использовались исключительно в качестве приманки для еще больших денег. Потрать немного, заработай чуть больше.
Именно такие правила мы имеем в виду, говоря о «сценарии» ключевых действий. Перемены начинаются на уровне личных решений и поведения, но начать с этого места сложно, потому что как раз там и происходит трение. Инертность и паралич решений будут заставлять людей делать все по-старому. Чтобы подтолкнуть их в новом направлении, надо давать предельно четкие указания. Вот почему так важно планирование: вам надо продумать конкретную модель поведения, которую вы хотите увидеть в трудный момент, где бы он ни возник — в бразильской железнодорожной системе или поздно ночью у собственного плотно набитого вкусностями буфета.
Нельзя предусмотреть все без исключения — это как пытаться угадать семнадцатый ход в шахматной партии. Значение имеют ключевые шаги. Вспомните, что в Западной Вирджинии ученые решили сосредоточить кампанию на одном продукте — молоке, потому что оно является источником большей части насыщенных жиров в среднестатистическом рационе. Они не давали советов насчет хлеба, газировки, масла или картофельных чипсов, а запланировали критически важный шаг: переключиться на однопроцентное молоко.
Подобным образом четыре правила Беринга сосредоточены на финансовых приоритетах. Он не мог себе позволить такую роскошь, как долгосрочное планирование, — надо было немедленно направить людей по новому пути в надежде выиграть для ALL достаточно времени, чтобы провести более полные реформы. (Обратите внимание, что он не сказал ни слова на другие важные темы, например о моральном духе сотрудников, маркетинге или НИОКР.) Когда люди сконцентрированы на ключевых шагах, им легче поменять направление.
35
См.: Donald N. Sull, Andre Delben Silva, and Fernando Martins (January 14, 2004), America Latina Logistica, Harvard Business School Case 9–804–139, Boston: Harvard Business School Press.