В El Bulli вы приходите не просто для того, чтобы съесть обед из трех блюд и заплатить за него, как в любом другом месте. Тут вы за пять часов можете попробовать тридцать блюд, каких еще никогда и нигде не пробовали. Стоимость обеда около 250 евро (приблизительно 320 долларов), но платите вы не просто за еду, а за несколько часов творчества, экспериментов и мастерства, вложенных в разработку новых блюд. «Мы превратили процесс употребления пищи в нечто большее», — объясняет Ферран[21]. В конце обеда посетители получают из кухни меню с автографом самого Феррана и подробными рецептами всех тридцати блюд, которые гости только что попробовали, — на память о незабываемом визите.
Если вы выполните все упражнения, предложенные в этой главе, то у вас получится выдвинуть три яркие, безумные, прорывные гипотезы, благодаря которым вы увидите перед собой кардинально новые пути, сможете задать необычные вопросы и откроете неожиданные преимущества для развития бизнеса.
И хотя идея — это уже большой шаг вперед, сама по себе она стоит не так уж много. В следующей главе мы постараемся взглянуть на гипотезу глазами потребителя, чтобы она превратилась в рыночную возможность.
Глава 2
Определение прорывной рыночной возможности
Ищите наименее очевидное решение
Самый важный прогресс — наименее предсказуемый
Зачастую можно услышать: «Apple не исследует потребительские предпочтения». Обычно после такой фразы излагают аргументы против необходимости осуществлять маркетинговые исследования. Тем не менее дизайнеры в Apple проводят исследования — но не традиционными методами, о которых можно прочесть в учебнике по потребительскому поведению. Их исследования неформальные, импровизированные, базируются на пристальных наблюдениях в той среде, где используются их продукты. Проницательность — это не дар, а осведомленность.
Осведомленность — это способность обращать внимание на культурные и социальные конструкты, окружающие вас и тех, кому вы хотите предложить что-то новое. Наверняка вы уже испытывали подобное: только вы решите приобрести желтый BMW MINI Cooper, как тут же на улицах появляется множество таких авто. Конечно же, они ездили по городу и раньше, просто сейчас вы стали обращать на них внимание.
Все дизайнеры Apple, с которыми мне доводилось встречаться, отлично осведомлены о ситуации, и этим, вероятно, объясняется тот факт, что для них очень важны мельчайшие детали, которые упускают из виду конкуренты. В Apple самостоятельно изучают ситуацию, не поручая это никому со стороны. Джонатан Айв так описывает свои наблюдения за тем, как посетители в магазине Apple рассматривают компьютеры Mac: «Когда покупатели смотрят на “маки”, создается впечатление, что их физически тянет к этим компьютерам. Они с удовольствием трогают технику и рассматривают ее со всех сторон». Такие наблюдения привели к важному выводу: «Если вам что-то хочется потрогать, значит, это вас не пугает. Ведь прикоснуться к чему-то пугающему желания не возникает»[23].
Таким образом, Apple использовала свой шанс дать людям осязаемое ощущение контроля над высокими технологиями с помощью установления тесного физического контакта между пользователем и компьютером.
Поразмыслите еще раз над словами «нас не пугает то, что хочется потрогать». Такое проникновение в суть возможно только при постоянном внимании и наблюдательности тех, кто связан с высокими технологиями. Чтобы развивать проницательность и умение изыскивать новые рыночные возможности, вам нужно научиться замечать ситуации, которые показывают, что чувствуют потребители, и помогают понять мотивы их поступков (независимо от того, что люди говорят).
В первой главе вы определили несколько стереотипов. Одни вы отвергли, другие перевернули, а для третьих расширили рамки — и в результате появились три прорывные идеи. Но гипотезы существуют не в вакууме. Люди, которым вы хотите предложить свои идеи, должны верить, что выиграют от таких перемен. Поэтому, когда вы станете размышлять, каким образом претворить свои гипотезы в жизнь, не забывайте о людях, вовлеченных в процесс, и об их нуждах.
21
Ferran Adria, цитируется в статье: Julia Hanna, “Customer Feedback Not on elBulli’s Menu”, HBS Case, November 18, 2009. Подробнее об обедах в El Bulli и о подходе к бизнесу см. Ferran Adria, A Day at El Bulli. — Phaidon Press Inc., 2008.