Вспомните, как идеально расположены уши Микки-Мауса: они совершенно не меняют положения, как бы ни поворачивалась голова мышонка, так что силуэт всегда остается неизменным. А еще вспомните повсеместную асимметрию, благодаря которой создается ощущение движения, безотлагательности и возбуждения.
Обнаружив эти закономерности, мы стали думать, как же можно их творчески внедрить в привычную электронику, чтобы заложить основание для создания целого семейства продуктов, которые сегодня продаются во всем мире и приносят 500 миллионов долларов дохода ежегодно. На первом этапе мы разработали два продукта: радиотелефон и приемо-передающее радио; и в том и в другом ненавязчиво была заложена идея диснеевских персонажей. Например, в телефоне микрофон был сделан в форме улыбающихся губ. Антенну сделали похожей на хвост Гуфи, а глаза Дональда Дака были использованы в дизайне жидкокристаллического дисплея. Все было сделано очень тонко, но когда человек брал телефон в руки, у него не возникало сомнения, что без Диснея тут не обошлось.
Как показывает приведенный пример, главный вопрос, который мы рассмотрим в этой главе, таков: как превратить рыночную возможность в прорывную идею?
Превращаем рыночную возможность в идею
Во-первых, надо смириться с тем, что старые идеи нам не подходят. Нас интересуют идеи креативные, способные взорвать рынок. Идеи, которые бросают вызов привычному укладу и расширяют возможности. К сожалению, мой опыт показывает, что большинство идей до такого уровня не дотягивают.
Основных камней преткновения три.
1. И команды, и одиночки, работающие над реализацией идей, не знают, в каком направлении двигаться, они теряются от обилия информации и не могут сфокусироваться.
2. Во многих компаниях до сих пор воспринимают мир как набор изолированных продуктов, услуг, информации.
3. Большинство идей формулируются во время кулуарных разговоров, и дальше дело не идет.
Рассмотрим эти камни преткновения подробнее.
И команды, и одиночки, работающие над реализацией идей, не знают, в каком направлении двигаться, они теряются в огромном массиве информации и не могут сфокусироваться на чем-то одном.
Как показывает мой опыт, это происходит из-за того, что все до сих пор полагаются на традиционный мозговой штурм, который, кстати, известен с 1930-х годов, когда его описал в своей книге «Прикладное воображение» рекламист Алекс Осборн. Осборн считал, что группы способны удвоить творческую производительность, если используют мозговой штурм, однако автор совершенно не заботился о том, чтобы направить творчество в нужное русло и таким образом повысить не только производительность, но и качество. Метод «мозгового штурма» состоит в том, что участники озвучивают любые идеи, приходящие в голову, в ответ на нечетко сформулированную цель — в надежде, что какую-нибудь из идей можно будет воплотить в жизнь.
На первый взгляд, такой метод кажется рациональным. Однако проблема традиционного мозгового штурма состоит в том, что он совершенно игнорирует пропасть, пролегающую между вбрасыванием большого количества идей — и формулированием практичной идеи. В результате после очередного мозгового штурма его участники чувствуют растерянность из-за огромного количества информации и не знают, в каком направлении двигаться. Бет Комсток из GE метко называет это состояние «параличем от возможностей»[40]. Образно говоря, если вы надеетесь во время мозгового штурма сформулировать практичную прорывную идею, выбросьте свой дробовик и воспользуйтесь лазером, который направит ваше творчество в нужную точку.
Во многих компаниях до сих пор видят мир как набор разрозненных продуктов, услуг, информации.
Такое представление в корне неверно. Холизм, учение о целостности мира, применим и тут, поэтому продукты, услуги и информацию разделять не следует. Если вы не научитесь не делить мир, конкурировать вам будет все труднее и труднее. Наибольшую выгоду принесет идея, которую невозможно разделить на компоненты: продукт, услугу и информацию[41]. К примеру, прорывная идея iPhone заключается в том, что это устройство сочетает в себе продукт (собственно iPhone с операционной системой), услугу (iTunes и AppStore) и сетевую информацию (включая беспроводной Интернет, Google, Yahoo! сайт iPhone, связанные с ним социальные сети и сообщества, а также производителей).
41
Больше о неразделимости продуктов, услуг и информационных сетей можно прочитать в книге Stan Davis and Christopher Meyer, Blur: The Speed of Change in the Connected Economy (Grand Central Publishing, 1999).