Наверное, в маркетинге история автомобиля Edsel от Ford останется образцом одной из самых крупных корпоративных ошибок за последние столетия[58]. Ее до сих пор мусолят во всех изданиях и изучают в бизнес-школах. Но есть в этой истории один аспект, который не привлек должного внимания, а именно Teletouch, кнопочный интерфейс автоматической коробки передач, расположенный в центре руля. Без сомнения, это было чудесное и новаторское дизайнерское решение. Однако инженеры Ford работали в условиях строгой секретности и никому не показывали свое детище. В итоге, когда машина наконец-то сошла с конвейера и люди смогли на ней прокатиться, самое большое раздражение вызывало в ней то, что каждый раз при попытке нажать на клаксон водитель случайно переключал передачу. Мы еще вернемся к истории Edsel, а сейчас достаточно сказать, что такое происходит повсеместно, когда разработчики и пользователи не общаются.
В этой главе мы переключаем внимание с поиска идей на их превращение в практические решения. Разница между идеей и решением состоит в том, что решение — осуществимо. Иначе это не решение. В конце третьей главы речь шла о трех прорывных идеях, которые могут оказаться практичными. В процессе чтения этой главы вы сможете отшлифовать по крайней мере одну из этих идей — и тогда ее можно будет претворить в жизнь.
Лучше всего для превращения прорывной идеи в практичное решение воспользоваться помощью и отзывами конечных потребителей. Знаю, на первый взгляд может показаться, что я предлагаю традиционные фокус-группы, но это не так. В нашем случае потребители становятся настоящими участниками совместного творческого процесса. Конечно же, вы значительно лучше понимаете цель проекта, чем они, но они — ваш тест на реалистичность идеи. Они выступают в роли экспертов, а вы при этом не наблюдаете за ними сквозь стекло из другой комнаты. Цель совместной работы — не просто оценить и утвердить идею, но и улучшить ее. Можно смело говорить, что вы ищете совместное решение.
Почему это так важно? Как показывают примеры бездымных сигарет и переключателя скоростей Teletouch, недостаточно предложить прорывную идею — потребители должны поверить, что это принесет им выгоду. Новизна ради новизны — просто отсрочка, пожирающая ресурсы.
Для превращения прорывной идеи в практичное решение воспользуйтесь помощью и отзывами конечных потребителей
Во второй части этой главы мы поговорим о том, как синтезировать информацию и отзывы, полученные от потребителей, в материальный прототип будущего решения. (Кстати, в услугах тоже есть материальная составляющая, и на этом мы остановимся подробнее.)
Что же на самом деле думают люди?
Получение отзывов от перспективных конечных потребителей — важнейшая составляющая процесса, поскольку она позволяет выявить разницу между тем, что вы заявляете конечной целью внедрения вашей идеи, и тем, чего вы реально хотите (или способны) достичь. Кроме того, возможно, идея, казавшаяся вам такой прорывной, в итоге не такая уж и необыкновенная. Лучше узнать об этом на данном этапе, чем после того так, как вы вложите в ее внедрение кучу денег.
Существует три пути привлечения потребителей к исследованию. Во-первых, можно нанять профессионалов в этой области (а таких немало) и снабдить их списком интересующих вас характеристик (об этом поговорим подробнее позже). Специалисты проанализируют свои базы данных и подберут большое количество потенциальных участников, из которых, после нескольких этапов отсеивания, останется небольшая, но солидная группа.
Во-вторых, если вы не располагаете значительным бюджетом (а услуги профессионалов, поверьте, стоят недешево), вы можете самостоятельно поискать участников, размещая объявления на сайтах, таких как Craig’s List.
В-третьих, можно обратиться к друзьям и родственникам. И хотя это, без сомнения, самый дешевый способ, я редко его рекомендую, частично из-за вероятности так называемого «эффекта мамочки»: ваши друзья (совсем как ваша мать), скорее всего, просто согласятся, что все ваши идеи просто гениальны. И сами вы великолепны. Но такие отзывы совершенно бесполезны.
58
Peter Carlson, “The Flop Heard Round the World,” The Washington Post, September 4, 2007.