– Нет, – ответил каждый из них.
– Занятия делают меня более продуктивным, – сказал один.
Затем я спросил всю группу, кто из них ужинает со своей семьей как минимум три раза в неделю. Только пятеро делали это… и – что мы имеем? – трое из пятерых были те, кто занимается спортом и у кого есть жена и дети.
Некоторые просто понимают это. Но почему понимают одни и не понимают другие?
По мере того как мы продолжали беседовать, постепенно становилось очевидно (инженеры и ученые – крепкие орешки), что практически все в этой комнате, полной высокоэффективных работников и лидеров, считали, будто они заперты в жестокой культуре, которая не оставляла им пространства для дыхания, что сказывалось на их здоровье. Большинство из них тут же заявили, что это вина компании. Но среди тех троих, которые занимались спортом и регулярно ужинали со своей семьей, преобладало отношение, выразившееся в словах одного из них: «Если вам приходится обвинять треклятое заведение, уходите». Другой сказал: «Не будьте жертвой. Ваш босс не изменится».
Наконец я задал вопрос, на который, как я считал, мог получить активный отклик.
– Кто из вас считает, что в этой комнате много способных?
Вверх взметнулись все руки.
– Предположим, – сказал я, – что ваш босс зашел сюда и произнес: «О’кей, я хочу использовать весь ваш ум, чтобы изменить нашу корпоративную культуру: чтобы люди могли лучше заботиться о себе, ощущать энтузиазм в работе и проводить время со своими семьями». – Я оглядел комнату. – Какова вероятность того, что вы справились бы с этим?
И снова все подняли руки.
– Минуточку, – сказал я, – учтите еще, что эта новая культура, которую вы собираетесь создать, культура, которая поможет вам чувствовать себя более здоровыми и стать ближе к семье, должна продолжать достигать финансовых результатов. Это реально?
– Абсолютно, – радостно сказал один из них, и я увидел кивки в согласие по всей комнате. – Я уверен, что мы сможем сделать это. Но нам никто еще не делал такого предложения.
Пытается ли ваша компания рассказывать историю?
Мы изучили корпоративную историю, которую слышат работники. Давайте посмотрим, что за историю обычно рассказывают компании.
Первое. Они нужны вам, и вы нужны им. В идеале они хотят видеть вас и вы тоже хотите видеть их, но это может и не быть частью истории вашей компании. Типичная компания начала двадцать первого века говорит, что быстрый деловой мир, такой, какой он есть – с глобализацией и аутсорсингом, с децентрализацией и автоматизацией, с синергией и рационализацией, с широкополосным доступом в интернет и дышащей вам в затылок Уолл-стрит, – должен предъявлять все возрастающие требования к вашей жизни. Плывите или тоните. Для вас это означает: больше времени проводить на работе и, следовательно, меньше времени уделять семье и себе. Это означает совещания во время обеда, перед началом рабочего дня и после его окончания, что фактически уничтожает ваши шансы заниматься спортом и оставаться в форме. («И давайте еще закажем фастфуд на совещание, чтобы не отвлекаться и максимизировать эффективность».) И пока все это происходит, компания – постоянно подчеркивающая необходимость двигаться вперед, чтобы вообще выжить, – также требует, чтобы вы часто меняли направление, заново изобретали способы выполнения своей работы и полностью изменяли способы ведения бизнеса.
Все, кому нравится такая история, поднимите руки.
Работники старшего поколения, в особенности те, кто «видел все это раньше», склонны расшатывать историю таких компаний. Так же поступают те, кто опасается, что их могут сравнительно легко уволить или что их роль снизится в изменившейся компании. Этих сотрудников история, рассказываемая их компанией, может вдохновлять лишь теоретически; или она может волновать Уолл-стрит, но быть потенциально унизительной для них. Среди этих сотрудников процветают подозрительность, цинизм и недоверие. И хотя на людях непокорный работник может делать вид, что переходит к изменениям, про себя он думает: «К черту новое мышление». Он саботирует новые директивы. Он знает, что для того, чтобы новые инициативы были приняты, их должны принять все. Но не он. Он совершит все необходимые действия, но не будет вносить реальные корректировки курса. И поэтому, как динозавр, все больше и больше приближается к вымиранию. Несет потери сотрудник, и несет потери компания. Истории, в которых не участвует значительная часть сотрудников, подрывают целые организации. Ошибки в связывании развивающейся корпоративной истории с персональными стремлениями отдельных сотрудников (часто тех самых, которым предписано помогать писать эту новую лучшую историю) имеют систематические последствия. Часто спортсмены перестают играть изо всех сил, так как тренеры используют чересчур много наказаний или ведут себя непоследовательно; узы их взаимно связанных историй – победить в чемпионате – подрываются, потому что история тренера не учитывает индивидуальных особенностей персональной истории спортсмена. Капитаны кораблей, руководители бизнеса, учителя и даже монархи должны помнить, что бездумное следование правилам или их неоправданное изменение – прямой путь к мятежам. Организации расшатываются, отказываясь изменять свои явно неработающие истории. В середине 1980-х годов IBM посчитала, что нет необходимости сильно корректировать направление развития, хотя все свидетельствовало об обратном. Тогда они забыли, что клиенты тоже являются частью истории компании. Если история не включает в себя взаимосвязь интересов компании, ее сотрудников и любых других сил, которые необходимо учитывать компании для достижения прибыльности, компания в итоге терпит неудачу; ее история терпит неудачу. Прибыль и доля рынка существенно уменьшились к тому моменту, когда IBM наконец получила болезненное для себя подтверждение нереалистичности своей истории. В итоге они вернулись на прежний уровень только после длительного наверстывания.