Работа в качестве руководителя стажировки создает дополнительную нагрузку сверх обычных должностных обязанностей. Значит целесообразно выплачивать премию за каждого стажера. Задача руководителя − закрепить нового сотрудника и получать от него нужный результат. Поэтому мы платили премию через 6 месяцев, если новичок еще не уволен.
Прием на работу – очень важное событие в жизни человека. В целях воспитания лояльности к компании дайте понять, что это событие также существенно и для Вас. Могу предложить следующий психологический ход. Если Вы проводите оперативные совещания с руководителями предприятия, то пригласите на начало оперативки всех новичков (по возможности). Пусть начальник кадровой службы их представит. Поздравьте новых коллег, скажите, что компания на них рассчитывает. Особые поздравления желательно высказать молодому специалисту, у которого здесь первое место работы. Поверьте, такой жест лояльности руководителя работник запомнит на всю жизнь!
НАСТАВНИЧЕСТВО
По окончании стажировки адаптация нового коллеги далеко не заканчивается. Серьезную помощь компании может оказать применение системы наставничества. Наставничество − это выполнение трудовых функций под наблюдением и руководством наставника с регулярным получением обратной связи. То есть это форма адаптации и профессиональной подготовки новых сотрудников. Примерное «Положение о наставничестве» находится в приложении к данной работе.
Такая форма адаптации применялась нами в отношении молодых специалистов, которые окончили средние специальные учебные заведения
2 года назад, а высшие – 1 год. Часто у молодых людей на нашем предприятии было первое место работы.
Опыт показывает, что наставником может быть не каждый опытный сотрудник. Поэтому рекомендуется определить профессионально-квалификационные требования к наставникам, формы их работы со стажерами, порядок отчетности и контроля в системе наставничества. Наставник должен обладать высокими профессиональными качествами, иметь стабильные показатели в работе, способности делиться своим опытом, быть лояльным к компании, поддерживать стандарты и правила работы. Можно посоветовать выбирать такого наставника, чтобы стаж его работы на предприятии составлял не менее пяти лет. Наставник может быть одновременно непосредственным руководителем стажера. Не стоит перегружать наставников и закреплять за ними более трех человек.
На наш взгляд, оптимальным сроком работы стажера с наставником является 1 год. Стажеру необходимо иметь индивидуальный план, в котором определить мероприятия по освоению должности и повышению квалификации со сроками исполнения.
Показателем эффективности работы наставника является выполнение стажером целей и задач в период наставничества. Нужно составить отчет и подвести итоги.
Наставников необходимо поощрять. Целесообразно установить ежемесячную доплату за каждого стажера. Для придания престижности можно публично доброжелательно обсуждать результаты работы и присваивать почетное звание «Наставник», проводить конкурсы, определяя среди них лучшего.
Первый год работы на новом для человека предприятии очень сложен психологически. Если коллега освоился, дает необходимый результат, отметьте первую годовщину его работы! Не нужно делать дорогие подарки. Считаю разумным сказать ему публично «Спасибо за совместную работу!» на корпоративном мероприятии. Важно, чтобы такой факт не остался без внимания.
Все это создаст благоприятные условия для эффективной адаптации и закрепления персонала в компании, воспитания у новичков приверженности корпоративным ценностям.
ГЛАВА 3. Карьерная лестница
Четко сформулированная карьерная лестница обычно бывает в крупных компаниях. Небольшие предприятия часто работают с персоналом не системно. Психологически более правильно несколько формализовать наименования должностей, увязать их с уровнем оплаты труда. Часто люди весьма амбициозны, уделяют много внимания своему статусу в обществе. После окончания вуза молодые люди нередко хотят все сразу и сейчас. Поэтому лучше разработать 1−2 схемы квалификационных требований применительно к особенностям бизнеса компании. Использование таких схем зависит исключительно от воли руководителя и уровня управленческой культуры. Все это имеет смысл, если в компании принята модель стабильности и планомерного развития персонала.
В качестве примера можно предложить два простых варианта карьерной лестницы:
Для выполнения относительно несложной работы