Порой «резервисты» находятся под пристальным вниманием коллег, вызывают их ревность и отчуждение. С этим ничего нельзя сделать. Поиск способных работников и развитие их личностей нужны бизнесу. Поэтому постарайтесь не обращать внимания на оборотную сторону создания резерва кадров. Возможно, желание попасть в резерв, конкурировать за право занять вышестоящую должность повысит творческую активность коллег.
В тех случаях, когда открывались вакансии, мы неоднократно практиковали объявления конкурсов. Не могу сказать, что результаты сбора заявок от участников конкурсов всегда удовлетворяли. Часто заявки подают специалисты, которые имеют здоровые амбиции, но явно переоценивают свои способности. Тем не менее проведение таких конкурсов вызывает активное обсуждение вопроса в коллективе, укрепляет внутренние коммуникации, обеспечивает гласность процедур назначения на важные должности и поддерживает конкуренцию в коллективе.
Для справедливой оценки работы персонала должна быть создана система плановых показателей, как для структурных подразделений, так и для отдельных работников. Конечно, специфика бизнеса многообразна. Поэтому тема бизнес-планирования – это предмет отдельного исследования. Нам кажется интересным отразить один небольшой нюанс в управлении персоналом в компании, которая занимается розничными продажами относительно несложных товаров (продуктов).
Объективно на предприятии существует распределение ролей между сотрудниками. Кто-то продает продукцию компании, кто-то занят производственно-техническим обеспечением процессов, а кто-то − учетом и т. п. Мы пробовали устанавливать задания по продажам не только сотрудникам сбытовых подразделений, но также и всем другим работникам (за исключением младшего обслуживающего персонала). Велся индивидуальный учет таких продаж. Естественно, план для профессиональных «продавцов» был несопоставимо выше, чем для других сотрудников. Задание не сбытовым подразделениям может быть символическим, но его все равно нужно установить.
Понятна негативная реакция некоторых сотрудников, получивших персональное поручение сверх обычных обязанностей. Необходимо объяснить таким людям: если продукцию предприятия никто не будет покупать, то фирма разорится, увеличение объемов продаж −в их личных интересах. Можно порекомендовать продавать продукт компании родственникам, друзьям и знакомым.
Одного административного давления на персонал недостаточно для получения положительного результата. Целесообразно установить бонус за каждую продажу с учетом выполнения плана, организовать соревнование. Следует считать уровень выполнения плана таких продаж как проявление лояльности (нелояльности) к предприятию и учитывать это при мотивации сотрудников по итогам года и при продвижении в должности. Наш опыт показывает высокую эффективность такого метода управления и для увеличения объемов продаж, и для развития состязательности в коллективе.
ГЛАВА 7. Меры морального
и материального поощрения
как механизм создания традиций
и обычаев в культуре предприятия
Традиции и обычаи – такой же элемент управления персоналом, как и другие важные элементы системы. Очень вредно, если традиции станут складываться стихийно и не будут соответствовать стратегическим целям компании. В управлении бизнесом все элементы должны быть хорошо скоординированы между собой. Поэтому целесообразно сформулировать традиции, которые руководство компании будет развивать для повышения лояльности сотрудников.
На поддержание традиций может быть направлена система морального и материального поощрения персонала. В данной работе не рассматривается разнообразие форм оплаты и стимулирования труда за выполнение стандартной работы. Эти формы чаще всего хорошо отработаны и понятны персоналу. Тем не менее обычно выплата заработной платы в отрыве от других методов управления персонала не решает вопросы лояльности сотрудников. Набор мероприятий может быть разнообразным и зависит от принятой в компании культуры и выделенного на эти цели бюджета. В любом случае меры стимулирования должны корреспондироваться с действиями руководства компании по вопросам, описанным выше.