Запомните: сколько бы ни тратила компания на улучшение обслуживания, эти затраты окупятся лишь в том случае, если имеющиеся и потенциальные клиенты знают о вашем превосходном сервисе. Качество обслуживания должно быть заметным. И оно должно быть всегда, а не время от времени. Кроме того, клиентов необходимо информировать о предлагаемых компанией услугах и регулярно напоминать о возможности воспользоваться ими.
Если ваши клиенты (существующие или потенциальные) знают о качестве вашего сервиса, это дает вам огромное преимущество. Вашему продавцу легче убедить человека совершить покупку, если он может уверенно сказать, зная, что это правда: «Если вы купите у меня, вы не пожалеете. Обслуживание вашей компании станет моей первоочередной задачей».
Ян Карлсон, бывший президент авиакомпании Scandinavian Airlines (SAS), в книге «Моменты истины» [The Moments of Truth] написал: «…каждый из наших 10 миллионов пассажиров контактировал примерно с пятью служащими SAS. Каждый контакт длился в среднем 15 секунд. Таким образом, имидж SAS „создавался“ в мыслях наших клиентов 50 миллионов раз в год, каждый раз в течение 15 секунд». Именно эти 50 млн. «моментов истины», когда клиенты могут судить об уровне сервиса в SAS, определяют, преуспеет SAS или потерпит неудачу.
Любой менеджер может провести подобный анализ применительно к своей компании.
КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО
Поскольку качественный сервис — это эффективный инструмент продаж, он обеспечивает устойчивое конкурентное преимущество. Зачастую это единственное конкурентное преимущество, которое есть у компании, работающей в отрасли, где множество компаний предлагают, по сути, одинаковые товары или услуги.
Представьте себе домохозяйку, стоящую перед длинным рядом белоснежных холодильников. Все они похожи друг на друга. И делают они одно и то же — охлаждают. Но очень вероятно, что домохозяйка сразу направится к конкретному холодильнику — тому, на котором написано название известного ей производителя, согревающее ей душу воспоминанием о дружелюбных, заботливых, компетентных продавцах или об отзывчивости компании ко всем ее запросам. Верно?
Да, мы живем во времена, когда зачастую единственное различие между товарами и услугами, которое способен увидеть клиент, это различие в качестве обслуживания. Но именно это различие создает у клиента позитивный настрой и расположенность к компании и ее товарам или услугам.
Это и есть конкурентное преимущество.
АВИАКОМПАНИЯ SOUTHWEST AIRLINES
Авиакомпания Southwest Airlines — четвертый по величине авиаперевозчик в США. Херб Келлехер основал Southwest в 1966 г., лично вложив в компанию 10 тыс. долл. Сейчас его доля оценивается более чем в 200 млн. долл. Название «Southwest» стало синонимом качественного сервиса и отличного работодателя. Келлехер говорит: «Культура Southwest — вероятно, ее главное конкурентное преимущество. Но нет ничего сложнее, чем пытаться превзойти дух наших людей».
Сотрудники владеют примерно 13 % акций компании. Хотя 83 % сотрудников состоят в профсоюзе, в компании никогда не было забастовок, в то время как большинство американских авиаперевозчиков, кажется, постоянно находятся под угрозой забастовки.
В 2001 г. Southwest Airlines (www.southwest.com) заработала прибыль 511,1 млн. долл. (625,2 млн. в 2000 г.). Подобное не удалось ни одной авиакомпании: в 2001 г. American Airlines потеряла 1,76 млрд. долл., Continental 95 млн. долл. После событий 11 сентября 2001 г. Southwest Airlines была единственным авиаперевозчиком в США, который не уволил ни одного сотрудника и не продал ни одного самолета.
Сегодня 144 города в США хотят привлечь в свои аэропорты Southwest, поскольку они знают, что стоимость авиаперелетов снизится на 50–70 %, а обслуживание будет великолепным. Хотелось бы вам получать такие предложения от рынка хотя бы раз в квартал?
Рыночная капитализация Southwest превышает капитализацию всех ее крупнейших конкурентов в США, вместе взятых. Компания знает, что она работает в сфере обслуживания. Ее конкуренты считают, что они занимаются авиаперевозками.
До сих пор ни один конкурент Southwest, с завистью поглядев на ее финансовое состояние, не решился скопировать скорость, технологию и цены, из которых складывается стратегия компании.
Келлехер считает заносчивость самой серьезной опасностью для успешной компании. Он говорит: «Достигая вершины успеха, компания становится уязвимой для самоуспокоенности и самодовольства».
Чувство одобрения