Другими словами, делайте все, чтобы начать мыслить по-новому.
Беритесь с ходу за дело
Период перехода начинается с момента, когда вы узнаёте, что вашу кандидатуру рассматривают для новой должности (см. рис. 1.1), и заканчивается примерно через 90 дней после того, как вы приступите к исполнению своих новых обязанностей. К этому моменту ключевые фигуры – ваш босс, коллеги, подчиненные – ожидают, что вы начнете двигаться вперед.
Рис. 1.1. Основные этапы переходного периода при вступлении в должность
Три месяца – не какой-то строго определенный период. Все зависит от того, на какую должность вы назначены. Тем не менее, планируя первые шаги, вы должны использовать эту цифру в качестве некоего контрольного срока. Это поможет вам противостоять желанию действовать в предельно сжатые сроки. Если вы везучий человек и у вас в распоряжении есть целый месяц с момента, как вы узнали о предстоящем повышении, до того, как вы окажетесь в кресле руководителя, используйте это время, чтобы как можно больше узнать о новой организации.
Независимо от того, сколько у вас времени, начните планировать, что вы рассчитываете завершить к тем или иным контрольным временным точкам. Для этого у вас может и не быть много времени, но даже несколько часов, потраченных на предварительное планирование, дадут ощутимый результат. Начните с обдумывания вашего первого дня в новой должности. Что вы хотите сделать к концу этого дня? Представьте первую неделю, затем сконцентрируйтесь на конце первого месяца, второго и, наконец, третьего. Планы, безусловно, будут очень схематичными, но уже само начало планирования поможет вам «прояснить» собственные мысли.
Оцените ваши слабые стороны
Вам предложили новую должность, потому что те, кто нанимает, считают, что вы обладаете способностями, необходимыми для достижения успеха. Возможно, так оно и есть на самом деле. Но, как мы видели на примерах Джулии Гоулд и Дугласа Айвестера, опасно полагаться только на то, что обеспечило ваш успех в прошлом. Один топ-менеджер выразил эту мысль следующим образом: «У всех есть сильное желание работать уровнем ниже. Но вы должны работать на том уровне, где вы есть, а не на том, где были».
Один из способов точно определить наиболее уязвимые точки – оценить ваши любимые проблемы, к решению которых вы испытываете склонность. Все что-то любят делать больше, а что-то меньше. Джулия Гоулд предпочитала маркетинг, Дуглас Айвестер – занятия финансами и текущими коммерческими операциями. Ваши предпочтения, возможно, и способствовали тому, что вы выбрали работу, на которой можете больше заниматься тем, что вам больше всего нравится. И в итоге вы постоянно совершенствуете навыки, чувствуете себя особенно уверенно в решении каких-либо определенных вопросов. Это похоже на замкнутый круг, точно так же как постоянно тренировать правую руку, не уделяя внимания левой. Сильная рука становится сильнее, зато слабая атрофируется. В результате возникает дисбаланс, и вы рискуете оказаться уязвимым в ситуации, когда успех зависит от хорошего владения обеими руками.
Табл. 1.1 – простой способ оценить ваши предпочтения. Заполните ее ячейки, оценив ваш истинный интерес к решению проблем в той или иной области. Например, насколько вы любите работать над системой поощрений. Не пытайтесь сравнить ваш интерес к той или иной области, просто оцените его по шкале от 1 (совсем не привлекает) до 10 (очень привлекает). Только помните, что речь идет о ваших истинных интересах, а не о способностях или практическом опыте.
Табл. 1.1. Оценка предпочтений при выборе проблем
А теперь перенесите ваши оценки из табл. 1.1 в табл. 1.2 и просуммируйте цифры трех колонок и пяти строк.
Табл. 1.2. Предпочтения в выборе проблем и функций
Суммы в колонках демонстрируют ваши предпочтения в решении технических, политических и культурных проблем. Технические проблемы включают стратегии, рынки, технологии и процессы. Политические проблемы связаны с распределением полномочий в организации. Культурные проблемы – это ценности, нормы и принципы, которыми организация руководствуется в своей деятельности.