Джек Уэлч, ушедший в отставку председатель и генеральный директор General Electric, сказал однажды:
«Работа любого лидера состоит в том, чтобы выработать в окружающих людях уверенность в самих себе. Заставьте их почувствовать, что их рост - три метра. Хлопайте их по плечу за каждое достижение, пусть за самое небольшое. Это в тысячу раз важнее, чем разработка самой продуманной стратегии».
В каждой профессии есть очень немного людей, борющихся за осуществление великой мечты. Мечты, основанной на наборе персональных ценностей, на установлении высоких стандартов, на достижении высшего человеческого потенциала. Это не вопрос управления, как и не вопрос лидерства. Это идет намного дальше того, что могут передать слова «управление» и «лидерство».
Давайте рассмотрим пару примеров того, как выдающиеся личности общаются со своими сотрудниками.
Дирижер Бенджамин Зандер уже в молодые годы отличился, дирижируя Бостонским филармоническим оркестром. Зандер видит себя скорее в качестве учителя, чем лидера или маэстро. Его слова позволяют понять, что нужно для воодушевления талантливых людей, будь то музыканты или другие люди, поднявшиеся на вершины профессионализма:
«Только в 35 лет я сумел понять одну удивительную вещь: звук оркестра производит не дирижер. Могущество дирижера зависит от его способности делать других людей могущественными. Это озарение полностью изменило меня. Я стал концентрировать все свое внимание на том, как помочь моим музыкантам стать самыми лучшими исполнителями.
Моя работа как дирижера состоит в том, чтобы научить музыкантов быть экспрессивными исполнителями великой музыки. При исполнении любого произведения на сцене всегда присутствуют два человека: один, играющий на инструменте, и другой, шепчущий ему на ухо: «Ты можешь хотя бы представить себе, сколько людей играют это произведение лучше тебя? А вот приближается и самый трудный пассаж, в котором ты ошибся в прошлый раз - и сейчас снова ошибешься!» Иногда этот голос звучит настолько громко, что заглушает музыку.
Я разработал довольно простой метод для того, чтобы утихомирить этот голос. Каждой осенью, когда оркестр собирается перед началом нового сезона, я объявляю: «Все получают отметку 5!» Есть только одно условие. Музыканты должны в этот же день написать письмо, датированное маем следующего года, которое начинается словами: «Мистер Зандер, я получил отметку 5 потому, что...»
Другими словами, они должны рассказать мне в начале сезона, как в его ходе они будут работать, подтверждая свою высшую отметку.
Такой способ меняет все. Он меняет мои отношения с каждым музыкантом. Мы даем свои оценки при каждой встрече. Мы можем дать их с учетом наших ожиданий и уточнять их в соответствии с классом исполнения. А можем дать их в качестве цели для развития. Этот второй подход является более действенным.
Правда, такая раздана пятерок может быть понята неправильно. Люди спрашивают: «Это означает, что здесь все одинаковые?» Это совсем не так.
И это совсем не означает, что люди должны делать то, чего они не могут сделать. В этих письмах музыканты пишут, что они будут делать для того, чтобы заслужить высшие оценки, и это дает мне очень много информации о том, как они будут добиваться поставленных целей. Они пишут, например: «Неожиданно я преодолел робость и стал наслаждаться игрой» или «Критика больше не подавляет меня». Это именно та информация, которая нужна мне для того, чтобы помочь им добиться наилучших результатов. Единственный способ удостовериться в том, что я дирижирую хорошо, -это взглянуть моим музыкантам в глаза. Глаза никогда не лгут. Если глаза блестят, я знаю, что мое лидерство дает результат. Люди реагируют не только физически, но и эмоционально. Если их глаза не блестят, я должен задать себе вопрос: «Что я делаю неправильно?»
Второй наш пример — замечание, высказанное Лео Барнеттом в 1967 году на ежегодном собрании основанной им рекламной фирмы Leo Burnett Company:
«Через какое-то время, когда я покину фирму, вы или ваши преемники могут захотеть, чтобы и мое имя ушло из ее названия. Вы можете захотеть назвать фирму как-нибудь вроде «Твен, Роджерс, Сойер и Финн»... Мне от этого не будет плохо, если это будет хорошо для вас.
Но позвольте мне сказать, что я и сам могу потребовать убрать мое имя с вывески перед дверью, и вот почему.
Это произойдет в тот день, когда на попытки заработать деньги вы потратите больше времени, чем на собственно работу над рекламой.
Я имею в виду рекламу в нашем стиле. Когда вы забудете, что чистая радость рекламы и связанный с ней подъем духа - то есть творческий климат нашей фирмы - должны быть настолько же важны для всех наших сотрудников, как и деньги.
Когда вы утратите беспокойное ощущение того, что вся ваша работа далеко не идеальна. Когда вы утратите жажду сделать работу хорошо ради нее самой - вне зависимости от клиента, или гонорара, или необходимых для этого усилий. Когда вы потеряете вашу страсть к тщательности, вашу ненависть к «сойдет и так». Когда вы прекратите погоню за теми нюансами и обертонами в словах и изображениях, которые дают свежий, запоминающийся и достоверный эффект. Когда вы прекратите каждый день вновь и вновь посвящать себя идее того, что лучшая реклама - это и есть Leo Burnett Company.
Когда перестанете быть тем, что Торо назвал «фирмой с совестью» - что обозначает фирму, состоящую из совестливых работников. Когда вы начнете разрушать свою цельность - которая всегда была у нас в крови и составляла главную ценность нашей фирмы. Когда вы унизитесь до поиска удобных путей и станете оппортунистами - чтобы заработать побыстрее.
Когда вы продемонстрируете малейшие признаки грубости, неуместности или хитрости - и потеряете тонкое чувство гармонии. Когда вашим главным интересом станет только размер фирмы, а не качественная, тяжелая, удивительная работа. Когда ваш кругозор сузится до вида из окон вашего офиса. Когда вы утратите скромность и станете слишком «крупнокалиберными» - когда ваши ботинки начнут вам жать.
Когда вы начнете третировать тех, кто просто выполняет свою работу. Когда вы прекратите генерировать сильные и жизненные идеи и начнете выполнять рутинные услуги.
Когда вы поверите в то, что творческий дух и желание творить могут делегироваться и администрироваться, и забудете о том, что они могут быть только результатом вдохновения и стимулирования. Когда вы только на словах останетесь «творческой фирмой», перестав быть ею на самом деле.
Вот тогда, леди и джентльмены, я буду вынужден настаивать на том, чтобы мое имя было удалено с вывески».
Хотя Лео Барнетт умер в 1971 году, у него тысячи последователей в более чем 60 офисах по всему миру. «У Лео, как у хорошего спортивного тренера, была способность помогать людям добиваться намного большего, чем они могли себе представить», — вспоминала его супруга Наоми. До сих во всех приемных этой фирмы бесплатно предлагаются ярко-красные яблоки — память о Лео и знак признательности ему.
Уроки
Обратите внимание, что предлагают Зандер и Барнетт. Зандер описывает деятельность воодушевленного и вдохновляющего лидера:
«Дайте возможность вашим людям добиться своего максимума; позвольте им стремиться к мечте; убедитесь, что их глаза блестят; и будите их, когда они застывают в самодовольстве».
Мысль Барнетта аналогична, хотя и выражена другими словами:
«Никогда не теряйте жажду сделать все наилучшим образом; никогда не унижайтесь до оппортунизма в погоне за быстрым долларом; никогда не теряйте скромность; никогда не прекращайте строить на основании великих идей; и никогда не забывайте, что дух творчества должен быть вынянчен и стимулирован».